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2020/4/9中物联物流师培训---生产物流管理讲授：张召哲电话：13838555028QQ:10040630652020/4/92内容框架•单元一生产物流概述•单元二生产管理演变•单元三物流系统与主生产计划•单元四市场需求预测•单元五采购与供应管理•单元六生产物流计划•单元七能力计划与系统布置•单元八生产作业控制2020/4/93单元三物流系统与主生产计划•1、主要知识•(1)了解生产物流系统与主生产计划的关系，明确主生产计划是生产物流系统的主要依据。•(2)了解主生产计划与生产方式和工艺的关系•(3)了解主生产计划的制定过程。•2、重点与难点•(1)主生产计划的重要性及其作用•(2)要理解“冻结”的概念，清楚知道“冻结”对生产物流管理的限制。这也是生产物流的本质特征。2020/4/94管理层一、物流系统控制层执行层2001.881、现代生产物流系统的结构2020/4/95①自动存储、提取系统(AS/RS-Automatedstorage/retrievesystem)2、物流系统组成要素高层货架（HIGHLEVELROCK）、堆垛机(Stackercrane)、出入库台（OUTPORT/INPORTSTATION）、有轨输送车（MINITRAIN）、传输辊道和皮带输送机（CONVEYOR）等。2020/4/96自动导引车（AGV-Automatedguidedvehicle）和空中单轨自动车(SKY-RAV-Railautomatedvehicle)②输送车辆③各种缓冲站缓冲站是临时储存物料，以便交接或移载的装置。工位缓冲站、加工缓冲站、装配缓冲站和测量缓冲站等。2020/4/97自动化仓库系统(AS/RS-Automatedstorage/retrievesystem)是指能够自动储存和取出物料的系统。它使用多层货架、能在巷道内的任何货位储存和取出货物的搬运车以及计算机控制和通信系统，可以直接与其它生产系统相联。2020/4/98案例：某汽车厂自动化立体仓库社会效益经济效益分析一些大城市停车难是一个困扰汽车消费的问题。例如在广州，从2008年7月1日起执行物价局制定的停车场新收费标准，但一些停车场仍然按照过去每小时10元至20元收费，露天场包月350元以上，室内600元以上，一个固定车位售价大约要13万至30万元之间，比买一辆轿车的价格还高，正所谓买得起用不起。有关资料显示，广州市车辆总数约120万辆，而市区公共停车位仅3万多个，还分布不均匀，有些地方没处停车，有些地方停车场空置达8成。停车难既困扰了车主，也严重阻碍了消费者的购车欲望。2020/4/99•一是节约了土地资源。既然是立体化，就可以向地下、向空中甚至向海底拓展，占地面积非常小，因而可以说是绿色式停车场，符合绿色环保潮流；•二是保障了停车安全。由于实行了智能化控制，24小时不断的监视，尤其是与网络相连，更是大大地增加了停车的安全系数，盗贼伸手必被捉，让司机朋友真正放心。•三是投资效益非常高。同样的面积，智能化立体停车场要比传统的停车场多停数倍的汽车，而且雇员大大减少，无论是从开支，还是从收益哪方面来说，都比传统的停车场有着无法比拟的优势。2020/4/910案例分析题的答题思路•1、首先进行问题的界定，即发现问题。有些案例分析题情景材料阅读后要进行评论，总结和评价其解决问题过程中的得失或经验教训。•2、其次进行问题产生原因的分析，即找出问题的论据。这类案例材料只是描述了一个复杂的情景，考生的任务是从案例给定的各种表象症状中确诊出所存在实质性问题，然后分析原因，提出对策。问题诊断错误或者诊断不明，就易使所进行的案例分析偏离主题，或者就事论事，缺乏深度。•3、最后为解决问题对策的提出与论据。有些案例分析题要求解决的问题已告知考生，考生通过对问题产生原因的分析和备选方案的权衡比较，选定或综合出最有效的解决方法。2020/4/911案例分析题回答分为三步•第一步：明确分析出案例所反映类似企业的共性问题是什么。•第二步：针对第一步发现的共性问题。结合案例所提出的问题，从宏观角度、高层次方面提出治理解决的原则性意见和建议。•第三步：在第二步战略问题解决的基础上，就案例中的具体矛盾和问题，提出制度性、功能性的改进建议，而不必就事论事。2020/4/912•答题时注意以下几个方面：•1)不能仅对案例最后的要求进行回答。•2)忌犯层次不分、段落不明、主次不分的毛病。•3)控制字数。字数过多和过少都不理想，以卷面整洁留够天地空当，恰当用完略有节余为佳。2020/4/913二、主生产计划•主生产计划（MsterProductionSchedule）。•主生产计划就是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护，以确定在每一具体时间段内生产多少数量最终产品的计划。•最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。•具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。2020/4/914•实质：保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。•目的：考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。•出发点：着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的“主生产进度计划”，确保负荷平衡。2020/4/915主生产计划的作用•主生产计划的质量将大大影响企业的生产组织工作和资源的利用。•若主生产计划的质量欠佳，则：•将会影响工厂资源的利用，或是超负荷使用，或是大量劳动力或设备的闲置；•将可能出现很多紧急订单，或造成大量在制品积压，占用大量资金；•将会降低对用户的服务水平；•最终将失去整个计划编制系统的可靠性，不能及时交货，造成经济损失，失去客户，影响市场的占有。2020/4/916综合生产计划与主生产计划的区别综合生产计划只对产品组进行划分，它不确定具体的物料项目。其下一层是主生产计划。主生产计划是分时段的计划。它确定公司计划何时生产、生产多少各种产品。2020/4/917床垫的综合生产计划各种型号的床垫的主生产计划月床垫产量1295090012345678型号327200400200100型号538100100150100型号749100200200例；床垫的综合生产计划和主生产计划2020/4/918从综合生产计划到主生产排程1月2月26型产量100001500028型产量2800030000总工时6800070000某自行车厂的综合生产计划1月2月周次12345678C型产量1600160024002400D型产量15001500150015002250225022502250R型产量400400600600月总产量100001500026型自行车的主生产计划2020/4/919三、主生产计划的编制2020/4/920工作中心：开工日期、完工日期（自制件）交货日期客户订单库存订单预测订单主生产计划（MPS）工作中心、工艺线路、产品BOM约束条件：自制品的可利用库存数量生产排程（APS）系统供货日期（外购件）独立需求物料需求计划（外购件）车间作业计划（工作中心）物料库存（外购件）采购计划采购管理系统供货日期（外购件）加工管理系统工作中心：开工日期、完工日期（自制件）根据排程结果调整2020/4/921编制步骤2020/4/922MPS的主要需求数据源•(1)未交付的订单；•(2)各种预测；•(3)工厂内部需求；•(4)备件；•(5)客户的选件和附件；2020/4/923编制原则•最少项目原则•独立具体原则•关键项目原则•全面代表原则•适当裕量原则•适当稳定原则2020/4/924编制技巧•主生产计划与总体计划的连接•主生产计划的“冻结”（相对稳定化）2020/4/925主生产排程的冻结403040302030602050505040302040505060405060405040502030605050605040301234567物料1物料4物料3物料2现在冻结可能变化未来周2020/4/926冻结与解冻•主生产计划冻结期的长度应周期性地审视，不应该总是固定不变。此外，主生产计划的相对冻结，虽然使生产成本得以减少，但也同时减少了响应市场变化的柔性，而这同样是要发生成本的。因此，还需要考虑二者间的平衡。2020/4/927•企业的生产计划系统中有四个重要的方面，一是市场需求种类，二是采购与供应支持，三是内部加工中心能力，四是产品结构和物料清单的结构。供应管理（外部）产品结构BOM加工中心（内部）市场需求在制造业处于生产计划核心地位的是产品结构。2020/4/928主生产计划的重要性需求供应承上启下：将宏观计划转换为微观计划沟通内外：集成市场信息与内部信息微观计划宏观计划编制主生产计划的主管计划员是一个极其重要的岗位(熟悉市场、客户、产品、生产、能力资源)2020/4/929案例：主生产计划员的中午两小时•星期三上午，11：50，C电器设备公司的主生产计划员朱女士正准备去吃午饭，电话铃响了。是公司主管销售的副总裁。“朱女士，你好。我刚刚接到我们浙江的销售代表的电话，他说，如果我们能够比D公司交货更快，就可以和一家大公司做成A3系统的一笔大生意。”•“这是一个好消息，”朱女士回答，“一套A3系统可以卖一百万哪。”•“是的，”副总裁说道，“这将是一个重要的新客户，一直由D公司控制着。如果我们这第一步走出去了，以后的生意会接踵而来的。”朱女士知道，副总裁打电话给她决不仅仅是告诉她这个好消息。“如果我们能够比D公司交货更快”才是打电话的原因。作为主生产计划员，她意识到副总裁下面还有话说，她全神贯注地听着。2020/4/930•“你知道，朱女士，交货是销售中的大问题。D公司已经把他们的交货期从原来的5周缩短到4周。”副总裁停顿了一下，也许是让朱女士做好思想准备。然后接着说，“如果我们要做成这笔生意，我们就必须做得比D公司更好。我们可以在3周之内向这家公司提供一套A3系统吗？”朱女士在今天上午刚刚检查过A3系统的主生产计划，她知道，最近几周生产线都已经排满了，而且，A3系统的累计提前期是6周。看来必须修改计划。“是3周以后发货吗？”朱女士问道。•“恐怕不行，3周就要到达客户的码头。”副总裁回答。朱女士和副总裁都清楚，A3系统太大，不能空运。•“那我来处理这件事吧。”朱女士说，“两小时之后我给您回电话。我需要检查主生产计划，还需要和有关人员讨论。”2020/4/931•副总裁去吃午饭了。朱女士继续工作、解决问题。她要重新检查A3系统的主生产计划，有几套A3系统正处于不同的生产阶段，它们是为其他客户做的。她需要考虑当前可用的能力和物料；她要尽最大的努力，使销售代表能够赢得这个重要的新客户；她还必须让其他老客户保持满意。尽一切可能把所有这些事情做好，这是她的工作。•下午1：50，朱女士给销售副总裁打了电话：“您可以通知您的销售代表，从现在开始3周，一套A3系统可以到达客户的码头……”•“太好了！朱女士。您是怎么解决的呀？”副总裁高兴地问道。2020/4/932•“事情是这样，我们有一套A2系统正在生产过程中。我请您的助手给这套A2系统的客户代表打了电话，请他和客户联系，能否推迟2周交货。我们答应这家客户，如果他们同意推迟两周交货，我们将为他们延长产品保修期。他们同意了，我们的财务部门也批准了。我可以修改计划，利用现有的物料和能力把A2系统升级为A3系统，就可以按时交货了。但是还有一个问题，如果能解决，那就可以为您浙江的销售代表开绿灯了。”•“什么问题？”副总裁有点担心。•“您的广东销售代表有一份A3系统的单子正在生产过程中。如果我们按刚说的那样来改变计划，这份订单就得推迟3到4天，您看可以吗？”•球又回到了副总裁手里。他清楚，对原有计划的任何即使是精心的修改也往往要付出一些代价。“好吧，我来处理。”副总裁说。•问题终于解决了。朱女士看看表，2：15，她感到了饥饿。2020/4/933•这个案例清楚地说明:•在主生产计划制定和执行过程中，主生产计划员处于一个非常关键的位置上。他（她）的任