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第六篇创新管理变革与创新第十六章世界憎恨变化，但变化却是惟一能带来进步的东西。我关注未来，因为我将在那儿度过我的余生。——查尔斯•凯特林二、世界级企业的管理创新模式以美国为代表的西方的技术—设计型管理创新模式。以日本为代表的东方的技术—改善型管理创新模式。设计型管理创新模式技术技术设备物料产品经营运行高效率低成本计划控制规划创新企业目标企业改善型管理创新模式技术技术设备物料产品经营运行高效率低成本自主化准时化改善创新企业目标企业第二节管理变革一、现代企业管理环境的变化：经济全球化科学技术的发展和知识经济的来临市场的变化，产品市场步入了从生产者导向走向以顾客需求为导向的新的市场时代。管理科学和实践的变革二、管理变革的内涵管理变革就是创新，创新是企业生存与发展的永恒动力“不变革，就死亡，任何企业，概莫能外”通过变革，使企业对变化万千的外部环境做出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势管理变革不能等出了问题才实施，而应在企业处于安乐时主动地进行。企业经营的外部环境发生了一系列重大的变化。四、现代管理变革的内容管理理念方面：从“物本主义”向“人本主义”转变；在科学理性管理中加入非理性因素；从内部管理为主向内部管理域外部管理相结合，而且以外部管理管理为主的方向发展；知识成为重要的资源；学习型组织。组织制度方面：（1）组织结构组织扁平化，网络化，边界模糊化（2）企业制度从以资本为中心，资本雇佣劳动，股东占有企业的传统模式将逐渐转变为以知识为中心，知识统帅资本，股东和职工共同拥有企业的模式。运作管理方面：企业流程再造(BRP)、并行工程（CE）、精益生产（LP）、六西格玛质量管理、准时化生产管理(JIT)、现代集成制造系统（CIMS）等。管理策略方面：提高核心竞争力，树立全球化观念。企业文化方面：崇尚知识和创新尊重个人价值，追求民主和平等，重视团队精神。第三节中国企业管理创新一、中国企业面临的挑战经济制度体系变革的挑战知识经济和全球化的挑战企业制度变革的挑战现代运作管理方式的挑战技术创新能力薄弱的挑战二、中国企业管理变革的阻力观念转变的阻力；领导风格的阻力；目标过高的阻力；目光短浅的阻力；过度分析论证的阻力；内部的阻力。三、管理变革阻力的克服观念创新；领导风格的创新；实事求是的分析企业实际情况；变革计划的交流。1.设计—改善—信息化的复合型管理创新模式IE设备物料产品经营运行高效率低成本计划控制规划设计企业目标企业人力资源信息化与信息系统引导创新改善创新机制创新管理创新2.可进行的具体管理创新方面管理理念与经营理念的创新；制度创新；组织机构的创新；企业流程的创新。2.可进行的具体管理创新方面技术创新；市场的创新；企业文化的创新；企业家的塑造。什么样的企业可称作具有世界级水平？美欧企业与日本企业在管理创新上存在哪些区别？现代管理变革主要有哪些方面?企业在管理变革中会遇到哪些阻力？如何解决？我国企业面临着哪些问题？应如何应对？思考与训练【案例分析】通用电气公司的管理风格韦尔奇为通用电气公司创立了一种21世纪公司仿效的、现代的管理新模式，积极引入提高质量计划，发放优先认股权作为奖励措施。正是这种模式促使通用电气公司得到了迅猛发展，在他离开公司之后，仍然产生重大影响，促进公司发展。杰克•韦尔奇当他接任通用电气公司总裁职位时，手头有一系列义不容辞的公司事件要处理。他把这些事件变成了各种有意义的领导手段。这些事件使得他有机会制定或突然改变公司的议事日程，对公司的战略和在公司十几个部门担任职务的人提出问题并加以考验，在所有人面前露面并发表咄咄逼人的意见。韦尔奇还比大多数人更懂得“突然”一词的价值。他每周都会突然视察工厂和办公室；匆匆安排与他低好几级的经理共进午餐；无数次向公司突然关掉传真机的员工发出手写的告示，不时展示他醒目而又整洁的手写体便条。韦尔奇决定在公司进行“六希格玛计划”质量计划，这项计划能够在2000年之前给通用电气公司增加数亿美元的净收入。然而，实行一项提高质量的计划需要进行大量投资，以及训练几万员工掌握充满着各种数据的、严格的技术，需要训练所谓的“黑带主管”、“黑带选手”和“绿带选手”。这项计划取得了惊人的成功，获得的利润远比韦尔奇当初想象的要大。1997年，“六希格玛计划”在提高生产率和利润方面赢得了32亿美元，比韦尔奇当初15亿美元的目标高出一倍还多。1998年，他估计通用电气公司的纯利润可达75亿美元。韦尔奇发现，不能从主观上迫使事情发生，也不能简单地只同处于公司最上层的几百人进行交流，然后就指望着发生变化。因此，他总是不厌其烦地重复着一些重要的信息，而且一有机会就加以强调。通用公司优先认股权原来只留给那些公司中最资深的官员，在韦尔奇的领导下其发放范围已经大大扩大了。大约有2.7万人——约占公司被雇用的专业人员的1／3获得了这种认股权，其中包括800多名高级经理以下的员工。韦尔奇认为，必须充分了解属下，以便信任他们，相信他们的判断。韦尔奇凭外貌就能叫出公司上层至少1000人的名字，知道他们负什么责任。【思考题】1、韦尔奇是如何在通用公司确定其管理风格的？2、通用公司的管理方式有什么特点？Thanks！第十七章管理技术与创新第一节经济增长与技术创新创新是现代经济增长的核心力量。——熊彼特一、经济增长理论概述1.古典经济增长理论：亚当.斯密（Adam.smith1727-1790）的《国富论》，特别强调土地在经济增长中的作用。马尔萨斯：人口与经济增长。2.马克思的革命批判：剩余价值学说科学技术是生产力3.熊彼特的“创造性毁灭”约瑟夫.A.熊彼特（J.A.Schumpeter,1883-1950），在其发表淤1912年的代表作《经济发展理论》中首次明确的指出，创新是经济增长的核心力量。他明确的将经济发展与创新视同一物，称经济发展可以定义为执行新的组合。这一组合包括：采用一种新的产品；采用一种新的生产方法；开辟一个新的市场；掠夺或者控制原材料或者半成品的一种新的来源；实现一种工业上的新组织。熊彼特的创新模型企业家活动对技术的创新性投资新生产模式变化了的市场结构来自创新的利润或损失外生的科学和发明4.新古典经济增长模型罗伯特.索洛(Robert.Solow)的新古典经济增长模型。强调资本深化(K/L)和技术创新的作用。5.新经济增长理论主要代表人物：保罗.罗默，卢卡斯，格鲁斯曼等。收益递增增长模型的提出知识是现代经济增长的主要源泉第一次把技术进步看成是经济增长的内生变量。由此，新增长理论也称为“内生技术变革理论”。把技术进步看成是经济体系的一种产出，既然是产出，当然就需要投入。罗默模型的另一个含义是：拥有较大人力资本储备规模的国家将会出现更快的增长。总结经济学界对经济增长所形成的共识（萨缪尔森）：无论穷国和富国，经济增长必须安装在四个轮子上：1.人力资源：劳动力的供给、教育、纪律、激励2.自然资源：土地、矿产、燃料、环境质量3.资本：机器、工厂、道路4.技术：科学、工程、管理、企业家才能总生产函数为：Q=Af(K,L,R),A代表经济中的技术因素。二、技术创新的概念1.技术创新的定义：是将新的或改进的产品、过程或服务引入市场；是以构思新颖性和成功实现为特征的有意义的非连续事件。2.技术创新与非技术创新（组织创新、管理创新和制度创新）——技术创新是基于技术的活动；——技术创新中的技术变动有较大的弹性；——技术创新是技术与经济的结合。3.技术创新的分类：（1）按技术变革的程度分类：——突破性创新（原创性创新）——渐进性创新（2）按技术变革的对象划分：——产品创新——工艺创新三、技术创新和工业浪潮1.技术创新的技术推动说和需求拉动说科学——技术——市场2.长周期理论和工业浪潮——创新的群集现象18世纪末：水利、纺织和铁19世纪中期：蒸汽、铁路和钢20世纪初：电、化工和内燃机；中期：石油化工、电子和航空；20世纪末：数字网络、软件和新媒体。——经济长波在缩短四、技术创新与企业家硅谷成功的奥秘：1.企业家精神2.风险投资机制3.管理模式——奖励冒险，但不惩罚失败；——无比的自信和胆量，没有不可能的事，说干就干，且不羞于求助。第二节福特的装配流水线和大规模生产亨利.福特及其所开创的时代为我们所留下的遗产，不仅仅是从流水线上“流”下来的产品。还有这些产品给我们生活带来的变化。一、工业革命中的欧洲和美国1.英国：18世纪英国爆发工业革命，蒸汽机进入实际应用，大规模生产模式建立。2.美国：到19世纪80年代，美国在相当一些工业领域已经超过英国。美国当时的商业环境：——平等精神——反叛精神——企业家精神——制度创新——技术创新——高素质的劳动力——黑奴和亚裔劳工的汗水二、美国的生产模式“制造业的美国模式”1.背景：（1）市场：较强的一致性和统一的大市场；（2）劳力：劳动力缺乏导致标准化运动和大量采用专用设备。2.美国生产模式的特征：——互换性：规范零件外形尺寸和质量技术标准。——专用的机床设备——以生产过程为中心——劳动分工——熟练的工人——持续的技术创新三、福特的汽车装配流水线福特公司单件生产与大规模生产的工时对比1913年秋单件生产方式（分钟）1914春大量生产方式（分钟）发动机594226磁电机205车桥15026.5整车总装75093福特T型车的生产规模和价格（1908-1916）年份零售价（美元）T型车销售量190885059861909950122921910780192931911690404021912600786111913550182809191449026072019154403552761916360577036四、大规模生产模式的主要特征流水线生产低成本、低价格规模经济标准化产品专用设备和细化分工强调工作效率分层组织结构垂直集成五、大规模生产模式的衰亡1.变革的动因：——新的信息技术——更为残酷的竞争——社会和顾客的需求2.衰落的内在因素：——生产职能：质量和生产率相对下降。（工人的原因）——研发职能：技术水平相对下滑。——市场职能：导致了不满意、不忠实客户的产生，部分产品退出细分的市场。——财务/会计职能：注重短期利润，趋向于短期管理定位，在资金、员工和技术上缺乏长期投入。第三节丰田的精益生产和大规模定制丰田生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统。KaiZen——永无止境的改善（持续改善）LeanProduction——精益生产一、什么是精益生产1.单件生产、大规模生与精益生产单件生产大规模生产精益生产人员技术高度熟练的工人非熟练或半熟练的工人多面手设备通用设备专用设备通用性强、自动化水平高的设备产品单一、个性化产品少数、标准化产品多品种、个性化优势与劣势满足了个性化需求；效率低、价格高效率高、价格低；不能满足顾客多样化需求兼顾二者优点，克服二者缺点1.大规模生产：目标“足够的好”——可以容纳一定的废品率，可以接受最大的库存，可以限制产品的系列范围。2.精益生产：目标“尽善尽美”——零废品、零库存，不断的降低成本，不断的产品变形。3.丰田的精益生产：——核心理念：杜绝一切浪费，追求尽善尽美。——基础实践：以人为本（顾客），不断改善（创新）。二、战后日本轿车面临的困境1.市场：国内市场狭小，需求多样化2.员工态度和劳工法：员工讨价还价，对裁员的限制3.资本：缺乏资金和外汇，不能大量购买西方先进设备4.竞争：欧、美的大规模制造商丰田的战略：以标准化产品为主要特征的大规模生产不适于日本的汽车工业发展；他们必须走一条新路，即开展多品种和小批量生产。三、丰田生产方式的创新（一）解决品种和批量的矛盾：——“单一作业转换”即“三分钟换模”；——“模块化设计”（二）对装配流水线思维定势的批判：——传统的思维定势：“装配流水线必须不停顿的流动，不停顿就是好”。——“不停顿的流动是极大的浪费”，应该尽可能的暴露问题，组织工作团队解决问题，才能从根本上解决产品缺陷问题。丰田的“五个为什么”1.问：“机器为什么停啦？”答：“机器超负荷，保险丝断