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结构简明与体系完整相结合传统知识与现代理论相结合理论体系与实践体系相结合主讲：第十六章、组织创新结构简明与体系完整相结合传统知识与现代理论相结合理论体系与实践体系相结合第16章16.1组织创新16.2业务流程重组16.3学习型组织组织创新教学要求了解组织创新的涵义和基本原则、组织创新的影响因素、作用和内容；理解业务流程重组的作用、业务流程重组的关键成功因素；理解学习型组织的内涵和特征、学习型组织的策划本章知识点①组织创新的涵义和和内容；②业务流程重组的作用和重组的关键成功因素；③学习型组织的内涵和特征；④型组织的策划16.1组织创新16.1.1组织创新的涵义与原则组织创新是应用行为科学的知识和方法，把人的成长和发展与组织目标结合起来，通过调整和变革组织结构及管理方式，使其能够适应外部环境及组织内部条件的变化，从而提高组织活动的过程。16.1.1组织创新的涵义与原则包括如下方面：①功能体系的变动②管理结构的变动③管理体制的变动④管理行为的变动16.1.1组织创新的涵义与原则2.组织创新的基本原则(1)必须按照组织管理部门制定的规划来进行；(2)应当使组织既能适应当前的环境要求和组织内部条件，又能适应未来的外部环境要求以及未来的内部条件的变化；(3)应当预见到知识、技术、人员的心理和态度的变化，以及工作程序、行为、工作设计和组织设计的改变，并根据这些变化，采取相应的措施；(4)调整必须建立在提高组织的效率及个人工作绩效的基础上，促使个人和组织的目标达到最佳配合。16.1.2组织创新的影响因素1.组织内部因素1)组织结构与资源因素2)组织文化因素3)人才资源因素。16.1.2组织创新的影响因素2.组织外部影响因素(1)产品与服务市场变化。(2)政治经济及社会文化因素16.1.2组织创新的作用和内容1.组织创新的作用2.组织创新的内容1)职能结构的变革与创新2)管理体制（组织体制）的变革与创新3)机构设置的变革与创新4)横向协调的变革与创新5)运行机制的变革与创新6)跨企业组织联系的变革与创新16.1.3组织创新的模式1.企业组织创新的基本模式1）战略先导型组织创新模式。2）技术诱导型组织创新模式3）市场压力型组织创新模式16.1.3组织创新的模式2.企业组织创新模式的选择组织创新模式的选择必须紧紧围绕这两个问题展开：一方面保证企业核心技术的创新持续不断；另一方面，保证作为核心能力载体的人才能够得到全面的培养、发展以及合理使用和有效聚集。16.1.3组织创新的模式3.我国企业组织创新的主流模式1）业务流程重组首先，企业所处的外部环境正在发生深刻变化其次，这种根本性的创新必须源自企业自身的内在需求最后，战略、文化和结构的根本性创新必须能够保证企业核心能力的稳定和持续提高。16.1.3组织创新的模式2）分权制首先，我国企业面临着规模扩大、市场竞争加剧、竞争核心环节向研发和营销转移、环境动荡性增加以及人员成长需求增强等趋势相对与西方企业而言，我国企业的分权基础能力普遍较弱，这是造成我国企业实施分权代价过高的根本原因。16.2业务流程重组16.2.1业务流程重组的特征和作用16.2.2业务流程重组的关键成功因素16.2.3业务流程重组融合的趋势16.2.1业务流程重组的特征和作用1.业务流程的特征(1)本性的改变。(2)基于流程的组织形式(3)具有潜在的利益。(4)面向顾客(5)信息技术担任重要角色。(6)高风险性。16.2.1业务流程重组的特征和作用2.业务流程重组的作用(1)能极大地调动员工积极性。(2)能合理地利用信息技术(3)实现了人力资源的现代管理。(4)促成以流程为中心、以顾客为导向、以市场为基础的竞争格局。现场销售员接线员纪录信贷部信用审核商务惯例部核价员文秘主管电话专线人送楼上专业人员电脑查询查询结果统一表格修订标准合同附加条款核定利率报价信审定联邦快递客户贷款请求IBM信贷公司（IBM的全资子公司）的业务流程全流程6—14天，有何问题？（1）？（2）？解决方案？现场销售员现场销售员电话E_mail交易员交易员交易员交易员交易员配套措施：1、建立交易员负责制，无论是哪位交易员接到报告，都必须负责完成全部工作，给出回答。2、开发一套专家支持系统，可以帮助交易员处理好80%比较规范的贷款申请。3、设立一个专家委员会负责处理余下的20%疑难情况。效果：只需要4个小时就完成了全部流程。业务量增加了100倍！16.2.2业务流程重组的关键成功因素1.关键成功因素的概念CSF是指组织为了获得较高的绩效,必须给予特殊和持续关注的管理问题和组织领域。16.2.2业务流程重组的关键成功因素2.引导业务流程重组走向成功的关键因素1)企业的战略引导2)高级管理层的直接领导3)灵活组成团队人员4)专业咨询公司参与重组5)制定稳定的绩效度量标准16.2.3业务流程重组融合的趋势1.流程变革管理的融合趋势(1)流程变革的要求。(2)流程的重新设计。(3)渐进式的流程管理，虽然可以为企业的流程管理带来很大的帮助，但还有其需要改善的地方，只有对其进行改善，才能让企业如期实现组织的目标。16.2.3业务流程重组融合的趋势2.核心能力的融合趋势首先，从纵向来看，J.N.Loewenthal将企业重组定义为:以组织核心竞争力为重点，对企业流程和组织结构进行根本性的再思考和彻底的再设计，以达到组织业绩的巨大提高。从横向角度看，除了外延和内涵之外，业务流程重组的内容也发生了极大的变化，由简单的业务流程重新设计发展到企业文化、核心能力、管理模式的重新塑造。采购部财务会计部卖方验收部定购签约发货验收审核付款定购单货物验货单发票定单本副货款福特公司北美公司财务会计部职员500人，管理层想用办公自动化将会计人员减少到400人。福特公司的传统付款流程问题？福特公司拥有“马自达”25%的股权后发现它的会计只有5人，按经营规模比例福特为后者的5倍。解决方案？采购部财务会计部供货商验收部定购签约发货验收审核付款定购单货物验货数定单据数货款付款流程再造之后，福特公司北美公司财务会计部职员从500人减少到125人。效率提高了近80%。福特公司再造后的付款流程增加一个中央数据库，验收部直接根据订单数据验收入库，不符合订单规格、品种、数量的拒绝接收。中央数据库收到验收入库数据后自动提示财务部付款。中央数据库入库据提示2。流程再造的关键：（1）理念突破，不受原有框架的束缚重新从根本上提出问题。为什么要这样做？有无其他方法？彻底改变习以为常的工作方式。绩效的边际提高只需要更好地调整旧系统，新系统取代旧系统才会产生巨大飞跃。惠普公司的采购流程由各事业部分别自行采购再造为总公司利用标准化的采购软件系统集中采购，每年节约采购费用1亿美元。（2）创造性地运用信息技术，尤其是电脑网络的优越性。Otis公司的维修流程将总部的售后服务数据库与维修人员随身携带的小型终端联网，大大提高了从客户报告到维修完成的工作速度。顾客顾客投诉部维修服务部打电话记录电话并填表归类、统筹并派员维修台湾中大公司传统的维修流程信息技术潜能（IT）企业流程再造（BPR）BPR使IT的潜力最大限度发挥，BPR推动了IT的发展。惠普公司的订单获得流程再造135名销售代表经过培训学会使用便携式计算机，在会见客户时从公司数据库中获得精确且最新的库存信息。公司有关促销、报价和折扣等的指示能及时得以传播和执行。销售人员之间、销售人员与公司之间能频繁地交流销售信息。销售人员开会的时间缩短了46%，旅行时间缩短了13%，与客户在一起的时间增加了27%。信息技术的应用实现了营销、库存和销售之间的高度合作。（3）对规则、制度、假设的根本性反思•流程再造表面上看是过程、活动的改变，实质上是对原有运行规则的反省。•许多事情并非做不到，只是从来没有从某个角度思考过。•某服装进出口公司的业务流程再造：购进面料发工厂生产收购服装出口公司与生产厂订合同生产厂自行购布按合同收购服装出口由于服装的规格、品种、式样多，每笔合同有节余导致库存积压面料达到6000万元。再造后节省仓储费用，退货率降低，质量提高，双方风险共担。3、流程再造的作用与意义：•（1）提高顾客满意度。再造是为了适应变化，但其直接驱动力量是更好更快地满足顾客需求。•现代社会的快节奏使“时间”成了稀缺资源，节省时间、快速服务成为企业争取客户的有效手段。顾客交费财务收据经营处发货凭证库房提货保卫部门卫登记放行顾客经营部出厂（内部流程一条龙服务）某机械厂的业务流程变化：国家指标设计生产用户返修意见市场需求设计生产营销市场预测营销设计生产跟踪服务定期拜访免费维修保养产品覆盖市场达65%以上设计（2）取得企业整体效益的巨大飞跃IBM的业务量增加了100倍。福特减少财务人员80%。联邦捷运（AmericanExpress）再造后年度开支下降10亿多美元。德州仪器公司半导体事业部再造订单落实流程后，生产周期缩短一半。英国RankXerox公司再造后交货期由33天降为3天。海尔集团以“市场链”为纽带的业务流程再造。（《企业管理》2001、1、23—28页）海尔集团业务流程再造：“美高美”彩电开发流程示意图产品设计产品开发策划销售满足个性化需求的产品科研、财务模具、品质人力……科研、财务模具、品质人力……个性化需求信息OEC价值整合外部资源具备参与产品设计能力的国际化分供方GK、海高设计公司与纽约、巴黎等产品设计中心香港、台湾、日本、模具制造公司和专家组西门子、三洋等公司机芯设计传水位沉淀统原材料半成品成品库存商业库存用户国际化分供方JIT采购JIT生产JIT配送再造物流流程再造前后形象对比流程再造后用围绕订单的JIT流程速度消灭库存空间流程再造前后商流形象对比专业线按计划生产批发零售配送用户柔性线为用户定制B2X用户生产计划X2B订单传统再造（4）流程再造的创意与思路标杆瞄准：用定量分析方法比较本公司与其他公司的差距，在本行业或外行业相关部门找到目标基准，然后借鉴其经验。零基思考：忽略现有流程的存在，从期望达到的目标出发重新设计流程。某保险公司的投保申请流程改造。价值链分析法：企业生产经营的流程就形成价值链，其中每个环节都应增加对顾客的价值贡献。每一项增加成本费用却对企业输出无贡献的环节都是不增值的，应在流程再造中坚决去掉。流程再造伴随着部门设置、组织结构的改变，需要专门的领导人和工作小组推动。建台帐、控物耗、核成本——一个改造物料流程的实例•传统管理模式中，车间下到班组的任务主要是生产数量、品种、均衡期和废损指标，但由于物耗控制不严，废损消耗没有约束力。•职工心目中产量、品种概念举足轻重，只要完成任务就有奖金，但对每件产品用了多少原材料、辅料、工具消耗、设备维修和废次品费用则不关心。•为了图省事，有时一种零部件一次发料就够用几个月，班组没有进料台帐常有票据丢失现象。•班组空间有限，大量零部件乱堆乱放造成丢失，以至每月实际零件消耗量大大多于按产品数量折算的零件数量。车间班组零件仓库工人辅料仓库工具车间班组工人车间集中领取并建立台帐班组需开领料单才可领取操作工签名领用班组领料员领料并登记台帐班组领料员发料操作工人签名领料上报领料单监管为避免班组内同一工序多人共同工作造成零部件发放失控，车间规定生产班组必须把任务以生产任务分配单的形式下达到每一个操作者，注明生产工序、生产数量、零件单件、生产单件工时、均衡出产日期等，凭单领料。通过车间每月月中、月末两次和班组对帐的办法进行监控。车间制定了班组控制内部报废金额的目标考核制度，每个操作者每月底填写个人工序废损情况和上道工序质量情况汇总表各班组间推行工序数量、质量交接制度和零部件定置管理办法。实施一年后，车间辆份成本由459元下降到441元，车间总废品损失金额由4143.42元/月下降到121.14元/月。（只有原来的2.9%，是原来的三十五分之一。）16.3学习型组