项目进度控制浅析

项目进度控制浅析一、项目的成功与进度密不可分一般说来，成功的项目就是能够在规定的工期、成本的条件下，满足或超过需求部门要求的项目。基本要素包括时间、成本、质量、范围等，其中时间因素又会对其他方面产生很大的影响。如果时间增加，就会增加项目成本。如果一味加快进度，就会出现盲目赶工，最终会影响项目质量，同时也可能导致项目范围的减少，这样就和项目的成功背道而驰了。根据项目管理专家对失败项目的研究发现：工期超出要求的项目占了失败项目的70%以上。因此有效实施项目进度控制是项目成功的重要保障，是每一个项目经理必须非常重视的工作。二、项目进度控制的目的项目进度控制和监督的目的是：增强项目进度的透明度，以便当项目进展与项目计划出现严重偏差时可以采取适当的纠正或预防措施。已经归档和发布的项目计划是项目控制和监督中活动、沟通、采取纠正和预防措施的基础。一是根据计划对项目的各项活动进行监控，即根据已经制定并取得共识的软件开发项目计划来监控项目的实际表现和进度。二是管理纠正和预防措施，即当项目进度或者结果已经或即将与计划有严重偏差时，对需要采取的纠正或预防措施进行管理。三是当项目目标无法实现时，如何通过牺牲软件功能范围、工作成果范围（如某些中间文档）、成本预算、进度计划或软件质量中的某一项目标为代价，来保证项目最重要的目标实现，在各种项目目标中进行平衡，最终确定一个最合适的解决方案。三、如何有效的控制项目进度项目进度控制是项目管理工作中的重要一环，但现在的软件开发项目进度失控的例子却屡见不鲜，甚至问题在计划结束的时刻才暴露出来。影响进度的因素很多，主要有以下几个因素：人为因素、技术因素、资金因素、环境因素，其中人的因素是最重要的因素，技术因素也可以归根到底还是人的因素。主要表现为：项目组的沟通和协调工作不力；项目组织工作能力不强、工作方法不佳；不能充分发挥项目组成员的作用；忽视项目外部组织的影响。从项目实施的过程来看，有效的进度控制应该具有以下的特征：具有有效的进度基准计划；项目经理能够实时地掌握项目实际进展状况；能预见性地发现和解决在项目实施中影响项目进展的问题；能够采取有效方法控制影响项目进展的因素；项目能在预定的（或可接受的）时间内完成。案例：某项目，从开发到模测完成一共五个月，主要设计人员三名，内容涉及所有业务流程，审批流程接口的调用由原模块维护人员编码。下面对在项目开发过程中进度控制方面的一些经验教训做个总结。1.制定合适的计划。计划是行动的指导，是行动成功的关键所在。对于进度控制而言，计划尤为重要，它影响到资源能否被合理使用，项目能否顺利进行，直接关系到项目的成败。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，如项目计划过于粗略，落实不足，因而在实施中无法遵循。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。在本案例中，在前期需求讨论的很充分，需求明确，所以采取了标准的瀑布模型。2.定期进行进度检查并采取相应措施。制定计划后，要避免安于项目现状，计划总在变化，计划没有变化快，关键是要让计划能够跟上变化，在项目发生变化时能够及时作出调整。在进度控制过程中，进度检查是最重要的和最关键的工作。在本案例中，项目负责人由于身兼多个项目的项目经理，在项目例会时，采取由组员上报项目进度的方式，由于项目中新人较多，对项目进度的估计经验不足，造成快到集成测试阶段时部分模块还没有完成编码，幸好该模块属于参数部分，并不对流程核心有很大影响，后来通过加班加点在集成测试开始前完成了编码。从这个教训可以看出，在进度检查时需要项目负责人和项目成员进行充分沟通，做好项目计划执行中的检查与分析。通过检查，分析计划提前或拖后的主要原因。及时制定实施调整与补救措施。调整的目的是根据实际进度情况，对项目计划作必要的修正，使之符合变化的实际情况，以保证项目目标其顺利实现。3.合理进行资源分配资源分配要尽到项目组成员各司其职，完成份内的工作。在本案例中参与的人员最多时达到13人，但在项目不同阶段，参与的人员数目不同。在设计和编码初期主要是由两个审批流程核心模块的设计编码和一个业务申请模块的编码。本案例中改造的点虽然很多，但是各个审批流程的发起基本上是一致的，在开发出一个模型后其他人员开始参与项目并且在很短的时间内完成了编码，节约了人力的开销，保证部门其他项目的进度。核心工作必须花大力气安排项目核心人员完成。在本案例里审批流程核心模块的设计安排了两位工作效率和设计能力都很强的同事进行负责，不太重要的工作留给那些工作效率稍低的员工去完成。只要最为重要的工作得以如期完成，即使是那些不太重要的工作有所拖延，整个项目仍然是可以如期完成的，这在一定程度上保证了在工期比较短的情况下还能高质量的完成项目。4.前期工作至关重要根据需求管理的1-10-100规则，从需求上找出问题的代价和最后的维护阶段的代价比是1:200，可见需求分析阶段的重要性。所有人都讨厌加班。但是，为了保证项目能够如期完成，加班是一项很合理的措施。如果项目已经接近尾声，那么为了确保能够如期完成项目，加班或者加人就可能是唯一的一个办法。但是如果还出在项目前提，那么为了后期的高效率的开发，一定要多花时间对需求仔细进行分析了解，不然就会出现后期加班加人的想象，得不偿失。本案例中前期和业务进行了多次的需求分析讨论，并且核心流程的实现模型都在讨论时和业务进行了确认，给后续设计开发奠定了一个良好的基础。5.建立良好的沟通管理制度。项目开始后，项目负责人需要召开大家对需求进行分析讨论，一是了解需求；二是集思广益，发现需求中需要明确的地方；三是项目负责人需要在沟通的过程中对组员的能力作个比较，了解他现在已有的工作，在分配任务时给予适当适量的工作。而每周召开的项目例会上则是了解进度和收集问题、解决问题的一个过程，项目负责人负责项目的质量和进度，对出现的问题和风险要及时的沟通解决。项目负责人如果一个人默默的工作，会造成项目组凝聚力不够，体现不出项目经理在项目组的沟通协调作用，不利于大家的共同提高和进步。6.对业务的需求变更要慎重本案例中业务在系统测试快完成时提出了一个变更，对流程的匹配算法进行了修正，该需求从实际业务上来看应该是一个比较合理的变更，所以项目经理同意了该修改方案并实施了修改。但实际情况却是这个修改打乱了测试部门的一个案例准备，使得为了测试这个要点需要重新设计案例，大大加大了测试部门的工作量。从这个情况上可以得出两个经验教训：一是项目经理的出发点从技术出发，对业务的变更有“我能”的心理因素，一般都会答应修改，但在项目后期阶段特别要慎重对待需求变更，不然在返工的过程中要加大人力投入，实际上是拖延了进度。二是如果分析后确实必须修改，否则会对投产造成较大影响，那么也必须通过正式流程对变更进行审批，这样各个相关部门都知会了这个事情，并且可以得到领导的资源支持。7.考虑各种约束、风险情况假设、约束、风险等考虑“不周”会造成项目进度计划中未考虑一些不可预见的事件发生。在可能的情况下当然要对所有可能情况都做到有备无患，比如在项目里经常需要考虑的事情有：计划里有没有出现把下班或节假日的加班时间安排用于项目工作，这种安排会造成更多的项目不确定性；新人和外部资源的生产力不能和熟练的员工相比，在考虑工作量时需要根据组员的能力进行折算；组员有没有参与其他项目的开发。联盟