中国银行产品创新亟需管理平台

中国银行业产品创新亟需管理平台IBM对不同行业800位CEO和董事长的调查研究报告，证实了创新对企业价值的重要性。调查发现，业绩优秀的企业，来自新产品服务销售收入平均占总收入的61%，而业绩不佳的企业则只有26%的销售收入来自新产品服务。当前，国内不少银行仍对产品管理平台建设感到迷惑：是放在核心银行系统中，还是要单独建一个系统？1980年代，乡镇企业曾提出一个很流行的企业口号，叫做“人无我有，人有我优，人优我廉”。这句话非常直白地讲出了产品创新对企业成功的绝对重要性：创新能为企业带来广阔市场空间和良好的利润回报。不过，1980年代国内银行仍然是标准国有企业体制，同时处于严格的金融管控和保护之下，银行之间几乎没有竞争，大家都是为人民服务，只是服务分工不同，没有人逼着你去不断地创造利润。可以说在当时，产品创新一没空间，二没动力。如今国内早已不是四大行一统天下局面：股份制商业银行早已为大家所熟悉；城市商业银行和部分农村商业银行在改制重组后也在各自的区域经营得非常活跃；在上海繁华商业区，时不时可以看到外资银行的网点。随着2006年底中国银行业保护期标志性地结束，更多的外资银行将在更多的城市涌现。以前只听到有保险公司讲“扫楼”，现在却是保险公司在惊呼，“我们也被银行扫了。”国内银行正在迅速地领会市场的竞争精神，努力在市场中游泳，还很想游出几个漂亮的花式来。产品创新四种境界企业创新能力根据创新管理方法和流程完备度分为4种类型，最初都是从自发式创新和任务式创新发展起来的。■自发式创新：基于最基础单元的创新，自下而上在很多初创企业中都能看到自发式创新，这种创新并不是刻意追求的，而是在某些偶然时刻，基于经验、直觉或者兴趣触发的一些灵感。比如雅虎一开始只是为了管理自己收集的网站资料，而eBay诞生初衷是为了帮女友收集玩偶糖盒。在金融业也有不少这样的例子。比如关于银行信用卡如何诞生的：美国金融家麦克纳马拉在一次商务会餐后因忘记带钱包而经历了非常尴尬的场面，事后久久不能释怀。为避免此类尴尬事情不再发生，麦克纳马拉和他的律师施奈德讨论后，产生了建立一个餐馆赊账网络的想法，并在1950年共同合伙建立了“大莱俱乐部”（DinersClub），开始了第一个现代信用卡业务。■任务式创新：自上而下，国内银行业普遍采用由于体制原因，国内银行管理层认识到产品创新的重要作用后，很自然就会下达创新任务，比如一年内开发50种联名卡，或者一年内上20个新的网上银行产品等。在任务式创新中，对创新任务完成度的关注远远超过了对建立一个长效机制的重视，因此创新行为“搞运动”特征明显。例如，今年银行领导重视房贷创新，可能就要搞出10个新型房贷，等到明年领导重视资产管理产品创新了，可能房贷就最多一两个新产品了。任务式创新的另外一个问题，就是对数量的关注远远大于对业务效果的关注。由于缺乏流程配合、专业性管理和信息技术支持，创新产品的业务针对性和市场效应是无法保障的。所以，往往是银行完成了创新任务，却没有获得期望中的业务效果。任务式创新可以作为银行走向创新的第一步，但银行不应该在此止步不前。■体系式创新：在产品创新开展和创新管理方面建立了专门队伍、流程和支持系统，形成一个完备的闭环体系，能够支持银行产品创新的可持续性和有效性。一个重视产品创新的银行，至少要能建立起体系式创新的能力。重视建设产品创新体系的银行深刻地认识到产品创新是一个旅程，而非朝夕之事。美国银行是这方面的领先者，其CEO刘易斯指出，要想创新，就必须在思维和实践上实行革命。在管理层的支持下，美洲银行的研发小组建立了由5个阶段组成的产品创新流程，并采用“六西格玛”方法来保证创新工作的质量与效率。■DNA式创新：指创新成为企业基因的一部分，并融入到每个员工血液中，强大的产品创新能力成为企业形象。DNA式创新是银行产品创新更高的境界，也是成为产品创新型银行必经之路。让创新成为企业文化一部分，让创新融入到每个企业员工血液中，这并不是一项简单的工作。DNA式创新能为银行建立起他人难以匹敌的竞争优势，极具战略价值。招商银行是国内这方面最为成功的银行之一。从当初的一卡通、一网通，到后来的金葵花理财、财富账户，依靠这一系列的产品创新，招商银行获得了零售客户的高度认可，零售业务的骄人战绩和在资本市场上得到追捧，都证明了这一点，创新也因此沉淀为招商银行的核心企业文化之一。有一位银行业人士曾指出，招行的个人金融产品创新已经进入品牌境界。招行客户对其创新能力和质量有着强大的信心。他们相信招行能一直不断地提供市场上最好的创新产品。这种信心和忠诚度所能产生的市场竞争威力十分强大。流程管理保驾护航国内金融产品创新的外部环境条件已非常具备。经济的发展，社会的多元化，财富的增加，金融意识的觉醒，监管的现代化，这些都在不断拓展着金融创新的空间和需求。但对于银行内部创新能力的培养，目前国内大部分银行相对来看还显得比较薄弱，国内大部分的银行都还达不到体系式创新的能力要求，主要是缺乏足够的人力保障、流程保障和系统保障。《天下无贼》中黎叔是个满有想法的人，大谈了21世纪里人才和队伍建设的重要性。看来凡是技术含量比较高的活，都需要重视这两点。产品创新是个技术含量相当高的工作，而且还有很高的时间要求。分析表明，开发周期缩短能明显降低产品研发成本并增加新产品整体收入。但要在较短时间内完成创意评估、方案设计、产品开发、试点验证、直至最后推广，除了要求产品研发人员具有深厚的银行经验外，还需要良好的市场触觉和项目管理能力。这些能力都是需要长期投入培养的。很多银行产品研发因为涉及市场工作和信息技术配合，还通常需要组织一个项目小组来完成，小组内的配合默契程度对研发效率也会有很大的影响。西方领先银行大都设有产品经理职业发展线，产品经理在新产品研发和后续运作中扮演了很重要的角色。在国外银行业务组件模型中，生产也是一个重要的独立板块，其中包括新产品研发、市场营销计划与执行等等（见图1）。反观国内，大部分银行产品生产和营销的考核与管理是不予区分的。产品经理的作用在国内并没有得到足够重视。有些银行根本没有产品经理这个岗位，有些银行虽设立产品经理，但工作职责与西方银行中产品经理相差甚远，无法有效管理产品的生命周期。大部分银行都没设立正规的创新组织队伍，普遍做法是根据项目要求临时抽调各部门单位人员参加。对于项目参与者来说，新产品研发是副业而不是主业，而且只是阶段性的工作。在这种情况下，银行是很难培养和留住产品研发与管理的专业人才。这导致大部分国内银行在产品创新上只能采取模仿策略或者引进策略。产品研发的流程管理也很重要。具有完备流程并得以良好执行的新产品研发工作，可以提高新产品开发的成功率，并缩短开发时间和开发成本。第一个吃螃蟹的银行有可能会获得巨大的回报，但也承担着相应的风险。但除了必要的计划风险外，额外的风险有很多是可以通过流程管理来降低。图2显示了，这家国外银行有关产品研发从创意、分析、开发、验证、投放到评估，是一个清晰的闭环流程。其中每个阶段都有明确的工作目标、工作方法、关键指标和结束标志。相比之下，国内银行通常就是简单的立项、开发和面市三步，而且流程执行质量得不到保障。有很多新产品和服务，即使开发全部完成，也因为流程的不完善而得不到投入市场的机会。