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你能够像苹果那样创新吗？（一）当你每天所讲授和开发的内容都与创新这个主题相关，你就会到达这样一种程度：厌倦听到苹果。毫无疑问，几乎每个人都认为“苹果=创新”这个等式是个基本的真理。本文探索了什么使他们与众不同。备注：根据以往的经验，文章开头我必须申明：我钦佩苹果，但是我既不是一个苹果迷也不是一个windows谜，我不关心谁的系统更好——除了涉及到需要举例说明比较什么是好的和不好的创新。苹果！苹果！苹果！这些杂志没有弄错，苹果的确被冠以了是“最令人钦佩的公司”、“最具有创新性的公司”，“设计大师”等头衔(1,2,3,4,5)让我告诉你，当你每天所讲授和开发的内容都与“创新”这个主题相关，你就会到达这样一种程度：厌倦听到苹果。毫无疑问，几乎每个人都认为“苹果=创新”这个等式是个基本的真理，类似于热力学第二定律，波尔定律或者是摩尔定律这样的真理。但是，当问这些人是否确切了解苹果如何提出创意想法，苹果如何开发出令人称赞的产品——他们是仅凭运气还是基于一套可重复的管理流程——他们往往会一脸茫然地盯着你。这种反应让我感到很失望，因为他们盲目崇拜了他们所不了解的东西。一段时间以来我一直打算写这篇文章，但最终坐下来开始写作是在我读完一篇据称是MichaelLopp（一名苹果的高级工程经理）讨论苹果如何做设计的文章后才开始的。这个讨论的主题是“血腥、艰难和恐惧——伟大的设计带来的伤害”，讨论小组成员包括Johngruber(对，苹果的高层们称之为大炮的家伙)，这篇文章发表在2008年3月8号的《SXSWInteractive》上面。我在网络上搜索了这个讨论的音频或者视频记录，试图能直接收集整理这些开发者说出的充满智慧的原话。但我找遍了所有我知道的所有搜索引擎都没有找到，假如阅读这篇文章的读者中刚好有人有这个记录，请共享给我一下。关于创新的见解除了一些细节的记录，这是讨论中各位与会者意见的一份合集，另外也有我个人对想成为像苹果这样公司的企业的建议。我的目的就是将这些意见整合起来还原Lopp和Gruber实际上想说的内容。《商业周刊》网站的HelenWalter将Lopp小组的讨论意见总结成5个要点。苹果认为好的设计是一个礼物。会议开始的时候，Loop随意讨论各种事情，比如令人惊艳的曼妥思糖果新包装的故事，你知道曼妥思，对不对？记得电视上神奇的广告上的那些稀奇古怪包装的糖果（有点像狂欢节糖果的那纸卷包装）吗？我认识的人都不吃这种糖果，他们只是用它来制造可乐喷泉。最近你看过曼妥思新推出的包装吗？Lopp说这个新盒子是优秀设计的一个好例子，盒子顶部的锁扣只需点击一下就可以打开或者关闭。这里有一个实际的闩锁，而且它起到了该有的作用。它不只是一个正方形盒子，而且它还为具体功能服务并能真正起到作用。我特意买了一盒曼妥思以便于我更好地研究它。这个精妙而小巧的设计做得如此之好，以至于你上下晃动盒子盖子都不会弹开。根据Gruber的说法，累积的期望使用户打开苹果礼物时的兴奋成为消费者从苹果产品中获得的重要愉悦——即使不是最重要的。这是因为世界分为两大阵营：1.有些人在圣诞节早上就打开了礼物。2.有些人在等待，他们把礼物挂在树下，像孩子一样，对圣诞节早晨打开盒子那一刻抱有巨大的期待。苹果为第二类人设计。没有其他任何大众消费产品公司对产品细节的重视到这种地步，更不用说产品外的体验。如果你是苹果爱好者，您获得圣诞节早晨的那种体验远超过一年一次，每当您在本地的苹果商店驻脚的时候都会有这样的感受。苹果“将伟大的想法包装进伟大的想法”，而整个用户体验是由礼物的观念联系在一起从产品的核心向外部扩展。苹果公司的OSX操作系统是存储在作为礼物的硬件中的礼物，它巧妙地从华丽的主机中展现出来，吸引你用鼠标去点击像博物馆一样的苹果商店。而这一切如何形成一个整体呢？商业世界中最能炒作的人之一的乔布斯梦幻般的主题演讲将圣诞节早晨的激情在盛大的舞台上煽动点燃。像素级的模型至关重要。这是一项需要花费大量时间艰苦工作，但这对给予整个产品完整的感觉来说是必要的。对于那些不熟悉这个词汇的人来说，像素级模型意味着苹果软件的设计者为每一个单独的界面或特征创造一个精确的图形——精确到像素（像素是电脑或者电视显示的基本单位）。苹果也不用“Lorem作为模型填充物。至少有一位高层不允许看到任何实体模型中包含这样的填充物。制作高仿真的样机可以弄清楚含糊的地方，每个人都可以很清楚地看到和评价最终产品的外观。这也意味着你在此次审查后不会再遇到设计人员或工程师跟你解释设计需要变更，因为他们已经设计好了所有的内容。不确定的设计引起的问题我所屡见不鲜。从根本上讲，这意味着没有人可以对以后实际产品的问题假装惊讶。10:3:1通过像素级模型的方法，苹果的设计师希望为考虑中的每个新特性设计10个不同的模拟方案。这些都是不只是简单的模拟方案，它们都代表不同的但真正好的方案，并且他们完全符合产品规格。然后，根据特定的标准，他们从10方案中选中三个备选方案，然后团队再花几个月的进一步开发…直到终后它们缩减成一个最终概念，一个真正能代表他们为生产所做的最佳工作。这种方法旨在为创新提供众多的纬度，打破以往的限制。但它也意味着他们所做的工作90％注定要被抛弃掉。我不知道有多少组织可以接受这样的淘汰比例。您的首席财务官可能会宣布，“我看到的是钱将付诸东流。”这是一个我说你为什么无法像苹果那样创新的重要原因。设计作协作会议每周工程师和设计师团队都会聚集到一起开两个协作会议。头脑风暴会将你的思考牵绊抛之门外，为解决某一问题或改进现有设计进行各种疯狂思考。在这种会议上都是完全没有思维的限制的天马行空般的思考。产品会议和头脑风暴会议完全相反，其目的是将疯狂的想法系统化，定义如何做，为什么，何时开始做。这两次会议贯穿任何应用程序的开发。如果你听说过乔布斯最后一刻抛弃已经完成概念的故事，你就会明白团队为什么以这种方式运作。这是他们艰辛地完善公司追求完美的DNA的一部分。但是，随着开发的进行，他们的确从自由思考开始偏向生产实际的考虑，即使在最后时刻他们也为创造性思维敞开大门。小马驹会议这是每两个星期举办一次面向内部员工的会议，它的目的是培养决策者对正在进行的设计把握方向，影响他们对最终产品的看法。它们被称为“小马驹”会议，来至Lopp对自身经验的描述,当讨论早期产品规划时，高级管理人员将自己的智慧和想法一股脑地丢给产品开发团队。“我希望所见即所得…”“我希望它支持主流浏览器..”“我希望它能反映我们公司的精神。”[什么？？？]换句话说，我希望有一个小马驹。谁不希望小马驹？小马驹稀少而宝贵！任何经历过这种事情的人都知道这些人所描述的是都是他自己想要的。Loop结合现实解释说，因为他们对项目进行投资，你不能简单地无视这些高级管理人员的想法。但是你必须要管理他们的期望，帮助协调他们的期望与团队的期望保持一致的。会议要达到的就是这个目的，并让高级管理人员觉得有控制感，使他们能参与到这一进程中的并能够影响开发的方向。同时这样做的目的是避免因为某一决策者没有参与进而使产品开发方向来回变更。现在，如果你想要得到我们刚才讨论的摘要，我强烈推荐阅读MikeRohde的SXSW互动2008简介。他详细地记录了Lopp/Gruber的团队。这部分内容也来自：ScottFiddelke、TheEmailWars的Dylan、JaredChristensen,、BFG的David,还有TomKershaw.。承续上一篇你无法像苹果那样创新（一）苹果还做了什么不同的事情？如果你读了乔布斯和JonathanIve（高级副总裁，负责苹果公司的工业设计）在过去几年中获得的各种采访，你会发现一些具体的趋势：1.苹果公司不做市场调查。这是直接从乔布斯的嘴说出来的：我们没有市场研究。他们嘲笑目标市场的概念，不进行焦点小组。为什么？因为一切苹果的设计是基于乔布斯和他的团队的看法：他们觉得是否很酷。他进一步阐述到：“这与流行文化无关，这不是欺骗消费者，这不是使人相信他并不需要的东西。我们能研究出我们想要的。我认为我们完全有能力确定是否是其他很多人也会想要它。这就是我们不遗余力要做的事情。所以你不能出去问消费者，你应该知道什么是下一个大[事件]。引用亨利福特的一句名言，他说，“如果我要是问我的客户他们想要什么，他们只会告诉我他们需要更快的马。”从另外一个角度讲，因为乔布斯极其苛刻的眼睛挑剔一切事物，他聘用真正聪明的人，他让他们自由发挥——但是在一定的范围内。如果您正在看J.R.R.Tolkien的《GreatEye》，那么你基本上就可以了解是这是什么样的情形。他们工作流程简述如下：带着对某一个潜在机会的直觉，对话开始展开。苹果怎么样做可以与众不同？我们讨厌什么？答：我们的手机。我们使用技术去做什么？答：带有苹果系统的手机。我们希望？答：一个iPhone，或者别的什么？乔布斯某些谈话中也对iphone这个话题做了解释，在能否做而且是否应该做的问题上，公司内部进行激励的大讨论。最后他环顾四周说道：“让我们做吧。”我认为很明显他们也从iphone消息泄漏中受益。我的意思是说这个极度守口如瓶公司偶尔泄漏初期的想法到市场上去看他们将引起怎样的反响。另外，上千名令人钦佩的设计师提出了他们关于下一个伟大的产品应该的外观概念，除此之外还有什么呢？2.苹果有一个非常小的团队来设计他们的主要产品。Ive和他团队里面的12-20位设计师负责设计了自1998年iMac电脑以来的产品。新产品的开发不分配给整个组织，而是由一批选择出来的一流的设计师进行创造性推动。乔布斯本人将许多日常运营事务通过授权分配出去，以便让他每周一半以上的时间专注于高端和底层的具体产品开发工作。3.苹果拥有自己完整的系统。它们设计和开发自己的产品完全不需要依赖其他公司。他们拥有自己的操作系统、自己的软件、自己的硬件。没有任何其他消费电子产品组织可以轻松做到苹果公司所做的事情，因为苹果拥有所有的技术并控制最紧密的交互，最终成为总的户体验。除此之外没有其他方法可以确保这样一个无缝的体验——公司决策者要求对每一个零件进行认真的考虑。4．苹果专注于精心挑选的产品线。苹果的运作方式像一个小时装店一样，生产优美、充满艺术气息的产品，这使它很难扩展到广泛和丰富的产品线。这样做的部分原因是由于受设计师和工程师的小型团队对设计细节的支撑有关。试想好几亿美元收入的公司只有30个主要产品是令人吃惊的，因为和他们具有相同收入水平的同类企业在数百条产品线上有好几千个产品。正如乔布斯所说，正是专注使他们能够将如此广泛的关注放到卓越的产品上。但是，这也注定是一个具有风险事情，因为它们被限制在他们能承担得起失败的新产品领域。5.苹果公司对完美有近似疯狂的关注。人们讲述乔布斯让为纽约苹果商店准备的大理石地板先运到加利福尼亚给他审核纹理。他还抱怨麦金塔早期塑料外壳原型的倒角半径。你最好相信，由于10:3:1的设计方式，每一个阴影，每个像素的都要经过审核。这是在苹果的DNA。他们愿意花钱，以确保一切都是完美的，因为这是他们的使命。因此，你有可能像苹果那样创新吗？所以，了解了这一切，如果一个公司要要想像苹果那样创新，他该如何做呢？首先，除非你愿意进行大量的投资，建立一种像苹果一样的创新文化,否则一切都是空谈。因为这并不只是照搬苹果的方法和程序。绝大多数说“我要像苹果那样”的管理人员实际上并不知道如何去实现那样的成功。其实他们所要说的是他们希望得到客户爱戴，他们希望推出迷人的，能引起媒体广泛关注的产品，他们想体验令人难以置信的收入增长。但同时他们又希望以极低的成本就能做到。为了像苹果一样取得创新的成功，你需要：你需要一个将新产品创新放在首位的领袖。这位CEO必须有具有远见，为公司始终树立起创新的愿景，他（她）愿意提供充足的人力、资金和时间支持。此外，他必须对客户和市场有深刻的理解。如果CEO不能是这样的人，那么他（她）应当是高级管理人员，并被给与充分的权力和自由以便有效地监督新产品开发过程。您需要专注。用一个统一的远景描述你的产品和服务情节。这个计划需要明确18个月至3年之内哪