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第一部分初识阿米巴（1-7）一、阿米巴是什么？1）阿米巴是一种单细胞的变形虫；有很强的自我复制能力。作为领导如何复制培养高管；高管如何复制培养中层；中层如何复制培养基层。2）有极强的团队合作精神；能够自动自发的自我抱团，懂得自我调整。3）有伟大的自我牺牲精神。例子：如果出现问题了，向上级报告，这就是没有良好导入阿米巴。因为这是转移责任，逃避责任。作为企业的一分子，要自我牺牲，发现问题要自已解决，牺牲自己的时间、金钱、精力、利益。二、阿米巴经营，以心为本。每一个组织每一个部门，讲究人心。要导入顺利，要解决员工的人心问题。导入阿米巴对员工的好处？阿米巴的经营是人心的经营！首先解决愿不愿的问题！京瓷集团的经营特点：1、卓越的领导能力：表现在以心为本的经营手法与稳固坚实的经营哲学。2、经营理念的确立与渗透：创造了一个全体员工都能全力以赴地朝着同一目标前进的环境。创造一个经营活力场，由领导提升管理能力，带动下属提升。首先是领导提升能力，而不是让领导能力成为企业发展的天花板。3、阿米巴经营：以稳固而坚实的经营哲学为缜密的部门独立核算制定提供保证；全体员工都能树立成本意识，为提高本部门的附加价值而竭尽全力；在附加价值每月提升的过程中，逐渐形成了高收益的企业体质。三、学习阿米巴的目的不是为了利润分配。利润分配是最后一步。1、为了培养内部经营人才。通过会计体系，发现问题。2、提升企业的纯利润率。3、提升员工的收入。4、提升员工的幸福感。提升员的幸福指数。5、可以用会计的数据，进行考核评价。更加公平公正客观科学。6、运用评价体系，进行合理的利润分配。四、导入阿米巴经营的目的根本目的是创造高利润的经营体制。利度要围绕着公司的经营理念应运而生，如果与公司经营的初心有冲突，要进行修改。【复制老板】构建幸福企业：评价一位高管，更重要的不是业绩，而是他复制了多少下属。也就是培养了多少下属人才。不要奢望到外面挖人。1、确立与市场直接挂钩的部门核算制度2、培养具有经营者意识的人才3、实现全员参与的经营：所有员工要和老板一样，思考企业的未来。对于人在心不在的员工，运用漩涡式的经营管理方法，以老板为中心，让员工围绕着老板转，以这种漩涡式的活力场，趋运企业的运营。五、阿米巴经营的精髓1、经营实绩与个人报酬不直接挂钩：作为参考指导，间接影响。因为很多数字是虚拟的。考核的时候，至少有三至六个指标。2、基于信赖关系的全员参与式经营。3、员工怀着喜悦心情亲身参与经营。参与决策，不仅是参与经营。因为这里每一寸土地都是自已创造的。没有决策就不算参与经营。导入阿米巴先下岗再上岗。利润是靠组织创造的，不是个人创造的。高管是责任承担者，高管就是服务员。4、能尊重每个员工劳动价值的经营。报表是员工自己做的。财务只是核算。5、实现老板经营哲学的高收益经营。运用科学的体系落地实现，来达到公司的高收益经营。每一个管理行为，都会让人心发生变化。六、阿米巴模式巨大威力的根源：责权利的统一1、责是基础：定性的责任用文字写出、定量的责任用数字做出。2、权是手段：权力就是花钱的能力。3、利是结果：根据分配原则，进行分配。七、阿米巴模式是相对公平的分配系统能解决企业员工“不患寡而患不均”的分配机制。企业将根据员工在组织中的贡献度的大小，设计短、中、长期的薪酬体系、绩效体系与晋升体系，既不让“雷锋”受委屈，也不让“南郭先生”滥竽充数！第二部分：组织系统（1-9）一、什么是组织？人类的组织，就是人的集合体，两个以上自然人的组织。命运共同体、利益共同体共同体：集体性关系、家庭、社会等非血缘产系。与企业的行业定位、经营性质有关系功能体：功能性关系、企业、政党等。生活与工作两者不能完全分隔，若要提升企业的组织活力，两者的协调非常重要。二、个体与组织整体的协调阿米巴是组成整个公司的一个个功能体，各阿米巴组织自主独立核算，开展业务活动。各阿米巴最大限度地发挥自身的功能和职责，必须有利于组织整体成果的产生并相互协调。三、组织构建的重要性要想使企业发挥组织活力，企业的各个成员组织必须都变得强大，每个人必须认识到自身的职责，并且怀着必定达成目标的强烈使命感。构建阿米巴组织既是阿米巴经营的起点，也是阿米巴经营的终点！——稻盛和夫当组织做得不好的时候，可能获得优势团队的支援，或者也可能会被收购。四、企业如何通过阿米巴组织授权经营当前的企业，更多的是财务审批权的下放，例如工厂负责人，有多少的报销审批权。很多企业对于中基层员工来说，经营决策权是没有的。当流程不细致，造成很多管理风险；流程太细致，又把人管死了。所以导入阿米巴的时候，要根据企业实际，有些集权，有些放权。而集权与放权的原则是，量化放权。即经营决策权的放权，包括项目的计划权、人才配置权、资源调配权（属于本组织的自行调配）。通过承担多大的责任，配置多少的权力。五、倒金字塔型组织架构特征1、由命令型组织转向服务型组织，赋权服务式组织。2、以结果为导向，以市场为导向。倒金字塔型组织。3、主动创新型管理：制定年度经营计划的时候，高管才签字，日常除非突发状况，其他就没有日常的签字了。任何事务都可以创新。例如海底捞的创新非常多。激发了员工特别是基层员工的创新。4、扁平独立式经营5、合作协调型组织。从交付变为交易。从尽量做、尽力做来交付服务或产品，到以利润为中心，每天看报表，每天做PDCA循环，以交易为导向确认贡献度。六、阿米巴的组织划分1、按功能划分:如制造、销售为利润中心；研发、采购、管理等作为成本中心。2、按事业部划分组织。3、按基地划分组织。例如各地区的分公司。以遍布全球或全国的工厂、办事处、营业所等基地为单位组织，以各阿米巴的实际活动场所为中心的单位。对于阿米巴的组织架构图来说：经营理念决定了战略规划，战略规划决定了全公司年度经营计划，全公司年度经营计划决定了部门年度经营计划。先确定基层阿米巴的收入目标、再定利润目标、再定费用目标、再定人力等资源的配置。基层阿米巴是创造利润的源泉，中高层的所有干部人员都是服务人员，相当于中国政府的公务员。意味着中高层干部的费用都是要分摊到各个阿米巴中。一切以结果为导向，结果就是企业及员工的幸福感。考核一定是按年度经营计划来考核。如果没有年度经营计划，就没有资格做年度考核。（互联网、金融投资企业，可能只能做半年计划或月度计划。因为市场变化太大）人人都是经营者。所有的员工都要为自已的经营负责。在阿米巴不谈预算，只谈计划。预算是不能变的，计划是根据实际情况来调整的。导入阿米巴之后，每个阿米巴的负责人或员工经营者，都是巴巴，都要承担责任。七、阿米巴的经营管理部的组织结构导入阿米巴之后，要建立经营管理部。相关于部队内的参谋部、或情报科。也就是云系统、大数据都在经营管理部。职责：战略规划：附合公司价值观。数据分析：能反映经营实况。财务部只负责经营数据的审核，不进行统计分析。头三个月，财务部要配合经营管理部，做出各个阿米巴的财务报表。三级目录与财务部的一致。不能自已随意编制。确保经营报表的表述与财务报表的数据一致。从而长远来说可以打通经营数据与财务数据。组织绩效：考评要公平公正。人力资源的考核管理转移到经营管理部。人力资源部要配合经营管理部做好考核的审核。考核分两大块，第一是组织考核，100%是量化的，完全公正客观的。第二是个人考核。公司把钱分给组织，组织再分给个人。复制老板，要复制中基层管理者的分钱的能力。即建立平时的有效的考核机制。第个月做个人考核。每一个人由上一级的负责人考核。不由人力资源部考核。老板是由下一级的利润中心来考核的。老板要干的事越来越少，责任却越来越大。老板更多的时间，要做好监督、控制。老板更多做的是更多的内外部资源整合、战略的规划、政府关系的处理等。经营管理部第一汇报人是老板，第二汇报人是相关的阿米巴的负责人。发现问题时，及时解决问题。制度流程：从经营角度出发，由经营管理部牵头、来组织，做制度的优化。每个月组织相关负责人进行制度的讨论与优化。只有基层现场的干部管理者，对制度流程优化，才最有发言权。所以说，经营管理部是组织的中枢神经。如果数据错了、系统混乱、决策失误、战略颠倒、企业发疯。每个阿米巴的巴长，是否都有必要要掌握经营管理部的的这些功能的大部份能力。经营管理部，没有决策权，出做战方案，但不参与打战，是一个监管部门。而总经办是有决策权的。经营管理部可以汇报数据，提供给总经办来决策。权力可能不及总经办的助理，但等级等同于总经办或副总经理。八、企业为什么要进行组织划分？（请大家思考）1、把大企业划小，同时具备独立性和灵活高效。2、通过独立核算，老板容易把企业看清看透。3、全员做“老板”，用经营把传统管理做简单。4、内部市场化，人人成为经营者。5、划小核算单元，打破大锅饭。6、授权经营，解放老板。7、人人会算帐，创造高利润。8、能够培养跟老板思想理念一致的经营人才。九、阿米巴的组织划分，解决了什么根本问题？——转心经营“责”“权”“利”真正同时下放，把管理干部、更多的员工变成经营者，像老板一样思考！为什么老板更需要经营会计，而非财务会计？因为更要关注现金流。为什么公司赚钱，却没钱发年终奖?可能原因分析如下：1、库存大2、应收帐款多3、固定资产折旧第三部分：会计系统（1-7）一、什么是阿米巴经营会计？阿米巴经营会计又称为现场改善会计，各阿米巴根据现场经营数据反映企业的真实经营状况，让各级别阿米巴成员都能掌握每天的经营实况并自行改善，能帮助经营者快速作决策。利润表是以法人为单位的，不是以部门或现场为单位的，财务利润表数据至少滞后一个月。阿米巴经营会计，每天制定，能够帮经营者快速做决策。二、《单位时间核算表》及数据活用核算原理：销售最大化，经费最小化（经营费用），利润最大化，时间最短化1、坚持用金额来表示活动目标的成果，增强员工的现金流意识。2、及时把握经营状况，立即采取措施加以改善；通过现场的员工进行改善。3、树立时间意识，准确把握完成每项工作必须要花费多少时间，再想办法提高工作效率，加强自身竞争力；没有时间意识，就没有效率意识。人力资源对每一项工作有时间测算。4、用同一个指标把握整个公司的经营状况。即单位时间核算表。从高层到基层员工，从宏观到微观现场，都使用同一个核算标准，以统一经营目标。5、核算表中不包括劳务费，而着眼于经营课题的本质，彻底提升每个阿米巴的盈利状况。除了销售的多少提成（非底薪）。这也能确保薪酬保密制度。每一位员工都思考利润，人人都是经营者。核算的意识、利润的意识、经营的意识。三大意识的建立，对员工整体能力的提升，让员工关心公司的未来，将员工利益与公司利益紧密挂钩。三、会计报表中的经营哲学每个企业家都是财富的代管者，而不是财富的占有者。通过内部交易实现【内部市场化】1、保证现场数据及时性2、保障阿米巴自主经营3、真正实现精细化管理：组织精细化、核算精细化两个方面去努力（流程精细化不会创新，越做越杂！不是流程细化，是流程优化）4、能快速应对市场变化：内部交易也要签合同。签字是要负责任的。5、严格保质保量保交期内部交易的本质【提升核算和改善标准】，不是为了考核（可以用来考核），本质是为了提升核算值，提升每人每小时的利润额或者说附加价值。从而提升改善标准。考核每个人进不进步，而不是考核一个固定值，而是相对值，即增长率。如果不创新，你就会一个失败者。所以内部定价，不是越高越好。【把外部市场机制引入制造现场，对内传递市场压力，销售不赚钱，工厂也能赚钱】四、确定阿米巴内部交易定价参照标准（以工厂为例）制定企业阿米巴内部交易管理制度1、企业要事先成立仲裁委员会。由相关阿米巴的上级负责人，总经办、经营管理部三至四个人组成。2、承接方（工厂）先提供样板；3、双方要签订内部交易协议书；要信守契约精神，一至两页的合同。签之前考虑好内部外客观影响合同内容的因素，如原材料市场涨价。4、下单方（销售）定交货标准；验收标准；5、内部定价争议双方要事先约定接受仲裁委员会的仲裁结果。（先按仲裁结果先执行，如果有问题，再分步调整。大家都要利他之心。）（定价方法，运用综合定价法！运用内部价值链体系！）五、确定各个阿米巴自行定价的参照标准1、首