工程项目施工进度管理分析

四川农业大学网络教育毕业论文专业土木工程学号W320215220016姓名陈威成绩初审意见初审老师签名：评审意见评审老师签名：备注工程项目施工进度管理分析四川农业大学网络教育学院土木工程专业陈威（指导教师：郭子红）摘要：在工程项目施工过程中，项目的进度必须有严格的控制，这就对施工单位在施工过程中的管理方式有着很高的要求。由于建筑工程涉及到的方案较多，所使用的材料也相对较多，做好人员的调配和材料的使用也是非常重要的。在复杂的建筑工程项目施工情况中，应对在不同环境和不同的因素之下的进度进行控制，就需要在施工合理组织的情况下进行。本文讲述施工进度与经济效益、施工进度与质量管理的关系，为此类项目管理提供一些参考，真正将项目管理作为一个全方位、全过程的分析，使施工项目各项目标都能顺利达成。关键词：进度管理,项目文化,项目策划,沟通协调Abstract:intheconstructionprocessoftheproject,theprogressoftheprojectmusthavestrictcontrol,whichtheconstructionunitintheconstructionprocessofthemanagementmodehasahighdemand.Astheconstructionprojectinvolvesmoreprograms,theuseofthematerialisrelativelymore,doagoodjobofthedeploymentofpersonnelandtheuseofmaterialsisalsoveryimportant.Intheconstructionofcomplexconstructionprojects,inresponsetodifferentcircumstancesanddifferentfactorsundertheprogressofthecontrol,itisnecessaryinthecontextofreasonableconstruction.Thispaperdescribestherelationshipofconstructionprogressandeconomicbenefits,constructionscheduleandqualitymanagement,andprovidesomereferenceforthemanagementofsuchprojects,theprojectmanagementasacomprehensiveanalysisoftheobjectivesoftheprojectconstructioniscompleted.Keywords:schedulemanagement,projectculture,projectplanning,communicationandcoordination1绪论建筑企业面临激烈的市场竞争、企业能否在竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质高、期短、价低的建筑产品。施工项目进度管理可以有效控制项目劳动力、机械设备及材料的投入。现代施工项目进度管理是施工项目在动态实施的条件下，将进度管理、文化管理融入施工过程，把握关键线路上的关键工序，合理安排安排资源，已达到控制进度，节约成本的目的。项目进度管理水平是衡量工企业管理水平的一个综合性指标之工，项目进度管理是施工企业项目管理的重要组成部分，也是保证施工项目顺利履约，减少材料成本，获得经济效益的重要保障。1.1研究背景目的及意义1.1.1研究背景建筑行业发生很大变化，竞争激烈程度加剧，导致企业的竞争转向制度竞争和管理竞争。一大批国有大中型建筑企业率先结合国外企业先进经验，建立现代化管理方法，采取先进的施工工艺方法和企事业管理的方式，我国当前建筑企事业管理存在诸多问题，施工项目管理水平良莠不齐。在高透明度的建筑市场透明度大环境下，片面的追求规模经营，不采用先进的管理理念和方式，特别是在市场经济体制下，管理水平差，管理方式欠缺的一部分建筑企事业必然导致建筑工程项目工期成本高、现场管理弱、效益水平差的现状，甚至严重阻碍建筑企业的发展和企业品质的树立。1）项目参建人员进度管理意识薄弱建筑企业进度控制意识薄弱，在一些项目开工初期没有对项目进度控制制定目标，项目进度控制事前无策划，施工过程中没有总结与指导，使进度控制与管理流于形式。建筑企业中普遍存在着＂以包代管＂的管理状况，更不用说建立控制激励、进度控制总结的机制。2）缺乏进度控制的执行力建筑行业目前处于膨胀发展期，部分企业人才储备不足，项目管理人员多为近几年毕业的学生，管理人员经验不足，进度控制的意识薄弱，对项目进度控制的执行力不足，给项目进度管理目标的落实带来困难。因此，企业要加大对青年员工的培训，强化进度控制与管理的意识，过程中给予有力的指导，将进度管理落实在实际施工的整个过程中。3）进度计划缺乏实际指导意义施工项目编制进度计划科学可行和经济合理的原则，努力做到施工进度计划指导施工活动，施工进度计划的逐步实施的过程就是施工项目建设逐步完成的过程。在施工进度计划编制过程中考虑在一定资源用量和成本消耗的条件下，在工期规定的要求下，合理的配置资源，完成施工任务。目前，多数企业的施工进度谋划的编制只注重关键工期节点的安排，忽视计划优化及资源的优化。这种情况与我国工程技术人员的知识结构、考虑问题习惯有关，因此，要有效地系统地控制工程项目进度，首先就要从项目施工准备阶段做起，注重进度控制措施的制定，编制出最佳的施工进度计划。1.1.2研究目的与意义在市场经济中的大浪潮下，许多建筑企业已认识到进度控制的重要性，企业层面也制定了相关进度控制制度，并取得了些成果和进度管理的经验。但是，从整体上讲，在国家加大基础设施投入的大环境下，建筑企业的管理还处于从经验型向科学型、从被动型向主动型转变的阶段，这就表现建筑企事业管理制度的不健全，进度管理与控制措施缺乏科学性和统一性。项目部进度管理在一定程度上关系到企业成本控制的成败。在进度管理过程中要考虑成本控制的因素，也要从成本管理的角度来考虑进度管理，从面达到工期最优，成本最合理，效益最大化。因此，需要进一步完善进度控制的方式方法，从提高企业的经济效益角度出发，需要对施工项目进度管理、进度管理措施的采取方面进行研究。2施工项目进度管理2.1施工项目进度管理方面的误区施工企业在工程项目进度管理与控制方面还处于初级经验型管理层次，进度控制体制缺乏相应的控制、激励、管理措施和保障，具体表现为:1）忽视进度计划作用，凭借经验进行管理。2）进度计划与施工生产实际相脱离。3）编制进度计划不能作为反导生产和生产情况复核的依据，不能有效指导生产。4）缺乏进度计划系统的观念。2.2施工项目进度管理中存在的问题1）不重视进度计划将进度计划作为一种形式，放在可有可无地位上。对于小工程，或许没有详尽的施工进度谋划。单凭经验可能按时履约。但是对于大型工程，施工企事业很难在一个较长的时间跨度内仅仅凭经验向上级企业表明施工项目的材料安排劳动力投入以及施工节点等问题。2）进度管理脱离成本管理很多项目管理者单一的认为抢进度就是加大资源，生产资料的投入，缺乏对资源的科学合理的组合以及资源的优化，从面造成资源浪费，成本上升。2.3施工项目进度控制方法施工项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划是指:确定项目总进度控制目标和里程碑节点（分进度控制目标），编制符合节点要求的进度计划。控制是指:在项目施工全过程中，分析实际进度与计划的出入，分析偏差原因，制定有效措施。协调是指:主要是协调相关方的关系，形成有利于进度落实的各方关系。本文的侧重点针对边设计、边施工工程进度管理。在工期履约策划的基础上，首先，通过科学合理的分析，梳理出该工程的关键工期风险点及影响工期履约的关键因素:然后，针对风险点和关键影响因素制定详尽的措施，明确相关责任人的责任；最后，制度是实施的保障，建立有效的进度管理制度，保证各工期关键节点的顺利履约，以制度约束相关责任的行为，并将奖罚机制引入进度管理过程中，起到激励作用。2.4项目进度控制的方法与原则1）依据施工合同和施工图，分析合同中的风险点和施工图中的施工难点，针对合同中的风险点展开项目商务策划，以便风险点的化解；针对施工难点开展项目施工策划，将施工难点的施工方案和施工部署明确。结合项目边设计边施工的特点，在策划的过程中遵循“阶段性策划、阶段性交底、阶段性检查、阶段性总结”的原则，在策划的过程中总结、检查，不断完善现场施工管理思路和管理措施。2）明确关键线路和关键控制节点。以系统控制原理为控制依据，明确以关键线路和次关键线路为线索，以里程碑节点为关键控制点，将施工总进度计划细化至季、月、周、由粗到细、将进度控制确定为一个系统，进行系统的控制，明确相关责任人的责任，明确相关单位的职责，以保证施工进度计划的落实。3）进度管理过程以动弹性管理为主，不断优化进度安排。4）主动参与设计。针对这设计、边施工工程图纸设计滞后，项目管理工作重心也是设计图纸的解决。因此留给项目管理人员图纸审查、会审时间不足，不足以及早解决图纸问题；因此，边设计边施工工程进度管理的一个重要方面就是施工人员及时主动参与设计，在设计初期就理解设计思路，以设计思路指导现场施工准备，缩短施工准备时间。5）定期组织方案策划。边设计边施工工程设计变更多，各分包、部门之间在沟通交流的基础上，对方案施工工艺、施工部署进行策划，方案阶段策划注重方案经济性的分析对比，要针对不同设计对方案的经济性进行优化，即将方案优化贯穿在施工管理全过程中，有针对性的进行与设计的沟通，并将方案优化和成本优化相结合，以沟通交流的方式，实现方案优化。6）确定专业控制与分部分项工程控制节点目标：不同工种间的穿插是否及时影响施工进度的重要因素之一。7）根据项目编制并下发班组及现场管理人员的施工进度计划，完善工期考核制度，以周或是里程碑节点作为考核周期，若发现工期滞后分析，并对相关劳务及主管工长进行处罚。2.5施工进度计划的调整为保证施工进度计划的顺利实施，当技术部门发现进度滞后，除编制进度控制报告外，还要按照例会分析成果进行施工进度计划的调整。正如封闭式循环原理所定义的：项目进度计划的控制就是谋划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划的全过程。进度计划的调整通常有两种方法：1）改变某些工作的逻辑关系。若检查发现的实际进度产生偏差时，在工作逻辑关系允许改变的条件下，通过改变关键线路上各项工作的先后顺序及逻辑关系来实现缩短工期的目的。2）缩短某些工作的持续时间。这种方法不改变工作之间的逻辑关系，而是缩短后续某些工作持续时间，加快施工进度，以保证计划工期的实现。通常压缩引起总工期拖延的关键线路的工作项目的持续时间。2.6施工进度延误采取措施根据施工项目进度延误分析，以“综合平衡、消除影响”为采取措施的原则，可以采取如下几个方面的措施：1）对造成进度延误的因素采取有效控制措施，将它的影响消除或降低，并防止它继续照成新的延误或者影响。2）对存在的延误或者拖延，采取有效措施。可以通过调整工序穿插时间、调整进度计划，增加投入等措施进行抢工。3）对关键线路上的施工任务进行特别关注，进行时刻监控。压缩或者缩短后续施工任务的工期，常常会引起投入增加、质量控制等一每列问题，在实际中可以采取如下措施：A、增加投入，如增加劳动力、材料和设备的投入量。当然这需要在合理的范围内进行增加。B、调配资源，如可以采取加班或者轮班，将原计划自我加工改为外购，或者由一家加工改为多家加工，或者就近加工。C、调整前后工序的穿插时间和平行关系。D、将关键线路上的工作进行必要的合并，通过局部地调整实施顺序和劳动力、材料的分配，以达到压缩或者缩短工期的目的。2.7施工进度计划过程管理2.7.1三级计划管理体系建设针对项目施工分包单位多，施工人员多等特点，对三级计划的编制运用动弹性控制原理，项目形成了三级进度计划管理的制度，明确进度管理中务分包职责与某阶段需要达到的关键施工节点。