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计划运营管理体系研讨会首届全国房地产运营管理(POM)高级研讨会2课程目标WHAT-什么是“运营管理”？WHO-运营管理的组织与职能如何设计？HOW-计划运营管理体系如何管？-计划运营管理体系如何构建？3目录1.从“计划管理”到“运营管理”2.如何构建计划管理体系3.标杆企业计划运营管理体系介绍4.建立一体化“项目运营管理体系”的建议先从房地产的项目管理目标谈起4•收益类指标：销售利润/结转收入/结转成本•效率类指标：销售利润率/投资回报率/IRR•资金类指标：经营性现金流/资金平衡时间•资产类指标：NPV……•项目品牌：知名度/认知度/美誉度等•客户满意度：满意度（规划设计/销售服务/工程质量/物业服务）•……运营视角运营视角•进度指标•质量目标•专业管理目标:如目标成本变动率\标准部品应用率\战略采购比例•安全控制目标•……学习视角学习视角•人员培养•知识管理•……财务视角财务视角客户视角客户视角项目评价指标项目评价指标在所有的项目目标中，“进度”是最基本的指标之一，也常常被认为是最重要、最有管理难度的指标之一5为什么房地产企业如此关注“进度”、关注“计划管理”由于建设工期的拖长，房地产投资机会风险加大进度时间，决定管理费和财务费用的增加——“一天一辆奥迪？”影响公司的IRR，而它作为大部分房地产企业项目投资决策的重要依据，如：金地测算低于15%的不考虑拿地，万科测算要求16％以上，龙湖测算低于19%不考虑拿地内外部接口多，“协同”与“协调”非常复杂计划管理的过程，也是房地产企业管理人员系统分析和风险意识分析的过程计划管理是管理人员的必备工具6缩短开发周期带来的价值¾万科缩短项目开发周期的实践：根据集团典型的中型项目初步测算，在地价占销售收入30-45%时，销售回款提前一个月，项目的IRR水平将提高0.7%—1%左右。因此对于绝大多数房地产企业而言，“运营管理”体系建设都首先从“计划管理”开始7什么是“运营管理”什么是“运营管理”本质上，就是“为达成项目目标而采取的各种管理手段”项目管理目标项目管理目标所有的项目目标中，“进度”是最被企业关注的目标之一对于绝大多数房地产企业而言，“运营管理”体系建设都首先从“计划管理”开始然而，显然仅有“计划管理体系”并不足以支持“运营管理”职能的实现8什么是“运营管理”什么是“运营管理”本质上，就是“为达成项目目标而采取的各种管理手段”周期：运作时间长构成房地产流程特点复杂性：外部接口多对象：以人为主结果：一次性方式：并行运作多计划管理体系并不能完全解决：¾项目目标如何设定：项目目标显然绝不仅仅只包含“进度”¾房地产开发模式优化：事实上可能是最有可能“提速”项目的方式-如万科的“前置管理”¾工作成果质量的控制：这同样是影响“进度”的重要因素¾不同人员操作项目的影响造成的绩效差异¾项目风险控制¾……于是，很多公司开始扩充和完善“运营管理”的职能，并作了很多尝试9华远--运营管理部（04年成立计划信息部，06年更名）华远--运营管理部（04年成立计划信息部，06年更名）首创--运营管理中心（04年成立偏成本管理，05年职能调整）首创--运营管理中心（04年成立偏成本管理，05年职能调整）世茂—营运管理部（06年成立）世茂—营运管理部（06年成立）华润运营管理部（07年成立）华润运营管理部（07年成立）•综合计划管理（含中期规划）•部门绩效评价•流程管理•公司制度管理•战略管理•项目运营管理•客户满意度管理•销售控制管理•项目经营开发计划管理•项目实施检察管理•合作供应商管理•业务流程体系管理•信息化管理•组织管理•计划管理•资本运作与管理•商业经营管理•流程建设与管理•信息化管理我们认为，某公司在“运营管理”方面的实践，值得业内公司的借鉴10集团运营体系1预案决策会2项目启动会3阶段成果审查会关键决策会4月度运营会5周例会6年度和半年总结会7职责明确提高决策效率提高项目运营效率1投资分析阶段成果2项目启动阶段成果3方案成果及初设指导初设成果及施设指导4施工准备阶段成果5营销开盘阶段成果6交房阶段成果7降低项目运营风险提升项目运营质量项目后评估8成本控制成本敏感分析知识积累及共享科学决策降低投资风险项目收益控制头寸保证防范风险提高资金运用效率集团总部运营中心的7项内容（七巧板，2009年做了部分调整）案例：某公司企业的运营管理11重点管理：PTQC-PerformanceTimeQualityConferenceP：运营绩效－项目启动前：定义成功标尺过程：跟踪运营绩效完成：评估运营绩效T：时间节点管理－分级计划管理体系Q：关键成果标准管理－8个环节成果标准C：会议决策管理－运营会议管理体系12第一层面：项目成功：项目销售净利润率项目内部收益率IRR一次性交房成功率项目一级计划达成率第二层面：项目管理成功：形成PMO制度下高标准的项目运作模板:包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模板、报批报建流程模板项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于人。第三层面的成功：公司成功奠定在地区内地产界的口碑及领先地位:项目品牌知名度进入前单项目年度销售额进入前P:项目营运目标-项目成功的标尺TQC：项目计划模版13基于成果（Q)导向，融合TQC(T时效、Q阶段成果、C关键决策）TQCQ14－营运绩效管理－运营计划管理－阶段成果管理－关键决策管理－信息与知识管理－流程管理－投资决策管理－运营绩效管理－运营计划管理－阶段成果管理－关键决策管理－资金预算管理－目标成本管理－信息与知识管理－流程管理管理型运营体系管理型运营体系专业型运营体系专业型运营体系本节回顾－“运营管理”管什么？定位与管理内容计划管理体系计划管理体系－计划管理15目录1.从“计划管理”到“运营管理”2.如何构建计划管理体系3.标杆企业计划运营管理体系介绍4.建议一体化“项目运营管理体系”的建议16计划管理是房地产企业管理尤其“项目运营管理”中的重点，也是难点项目计划管理是房地产运营管理中的重点项目计划管理是房地产运营管理中的重点加速资产周转率需求多项目运作需求规范化/标准化管理需求•房地产企业的净资产回报率，主要取决于销售利润率、资产周转率和财务杠杆，而资产周转率主要取决于项目开发进度•好的项目计划管理和执行是保证较高资产周转率的主要手段•多项目同时运作，需要有效的项目计划体系为主要监控手段支持•项目计划管理体系是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证•房地产项目开发中的并行、专业配合、内外接口多等特点，需要项目计划来实现有效的组织和协同•随着规模的扩大，高层决策、协调和监控，主要通过项目计划管理实现•从人盯人的个人行为，向基于计划的目标管理转变房地产企业迫切需要高效运作的项目计划管理体系房地产企业迫切需要高效运作的项目计划管理体系现实中常见的问题现实中常见的问题•体现企业核心的战略要求和项目运作思路•协调各专业和各维度，实现项目绩效最优•准确反映项目实际运行情况•过程预警功能•考核激励的主要依据•……•走道哪儿黑、走到哪儿歇；•三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）；•谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道；•给自己留足空间；•工程部\营销部最着急•眉毛胡子一把抓•……标杆企业计划管理特点17分级管理，逐级细分节点计划为主线控制点，明确节点成果标准过程预警与监控基于结果导向的节点考核驱动启发：计划管理的根本是什么？－4个关键点181.计划管理的根本不是计划制订本身而是有效的管理2.计划管理4个关键点：－组织保障责任明晰－项目关键节点导向－及时过程跟踪与预警－基于结果的绩效驱动赛普对标杆企业项目计划管理经验的总结19`P-策划D-编制C-检查A-评估计划管理体系整体框架计划的分级管理项目计划的策划：节点策划、标准工作周期研究项目运营策划分级管理、滚动编制项目计划编制：三位一体的项目计划计划的检查计划的动态预警机制计划评估考核S:计划体系管理架构设计P:计划体系的策划D:计划实施与落实C:计划监控与预警A:计划执行评估考核S-结构20S:计划体系管理架构设计P:计划体系的策划D:计划实施与落实C:计划监控与预警A:计划执行评估考核案例1：集团公司-战略管控型21总经理总经理办公室财务管理部…………项目部项目部W公司的项目运营管理平台项目评价（考核）：•集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头），季度+年度•城市公司层面-总办牵头负责，季度+年度信息化管理：•集团层面-07年成立流程信息部，之前总裁办公室负责•城市公司层面-总经理办公室流程管理：•集团层面-07年成立流程信息部，之前各部门按职能各自管理•城市公司层面-总经理办公室计划管理：•集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头）•城市公司层面-计划管理的职能由片区总牵头、总办审核和职能管理，财务管理部编制项目运营计划与集团财务管理部对接决策会议和成果管理，集团尚无专门的职能管理部门，主要靠各专业的标准化、相关的决策制度决定案例2：集团公司-运营管控型（弱价值链管控，决策型总部，而不具体操作项目）22专业的运营部门设计－投资收益－关键成果管理－运营决策－成本管理－资金预算－知识管理—产品标准化管理—采购管理案例2：集团公司-运营管控型（续）23(ProjectManagementOffice)地区公司项目运营决策机构。PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。某标杆运营体系－通过PMO协调案例3：城市公司的计划运营体系-权威推动型24某标杆运营体系－通过主管运营高层（副总或总监）设立项目管理中心进行管理案例4：城市公司的计划运营体系-职能管理型25某标杆运营体系－通过总办设立的营运管理岗进行管理26S:计划体系管理架构设计P:计划体系的策划D:计划实施与落实C:计划监控与预警A:计划执行评估考核计划体系策划的目标27计划体系策划计划体系策划匹配性完整性层次性可控性•体现公司战略导向和管理意图•与管控模式相匹配•与管理水平、人员素质相匹配•覆盖中期规划、年度计划、季度/月度计划•全面覆盖项目开发业务和职能管理•全员覆盖•自上而下•逐级细分•标准模版•标准工作周期•适用性测试标杆企业计划体系策划的几个特点281个目标——战略导向2个维度——项目开发与职能管理N个层级——分级计划管理案例1：集团级三级计划体系29一级总体计划1.1《年度经营目标计划》-财务1.2《项目营运目标书》－项目(含里程碑节点/一级计划)1.3《年度职能目标计划》-职能二级项目计划2.1P《项目二级开发节点计划》（营运）二级职能计划2.1D《各职能月度目标计划》（各职能部门）三级项目计划3.1P《项目总进度控制计划》-项目3.2P《设计出图计划》-设计3.3P《报建计划》-报建3.4P《配套计划》-项目事务3.5P《采购计划》-采购3.6P《营销作业计划》-营销3.7P《开放区开盘专项计划》-营销3.8P《竣工验收专项计划》-工程3.9P《产品交付专项计划》-客户服务三级职能计划3.1D《各岗位月/季度工作目标计划》公司级部门级岗位级公司管理层公司营运岗专业岗位集团级集团营运线公司发展战略/三年经营目标计划-战略规划案例2：城市公司级二级计划体系30一级计划1.1《年度经营目标计划》-财务1.2《项目经营目标计划》－项目(含里程碑节点/一级计划)1.3《年度职能目标计划》-职能二级项目计划2.1P《项目总控计划》（项目/营运）2.2P《各专项计划》（各专业）二级职能计划2.1D《各职能季/月度目标计划》（各职能部门）2.2D《各岗位季/月度目标计划》（各职能岗位）简单的计划体系结构在计划体系策划中，项目计划体系比