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精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料重新定义企业：营销与创新是企业唯一的标志。最近在读德鲁克的名著《管理的实践》，其中明确提出，企业只有一个使命，那就是创造客户。企业与其他任何组织相区别的唯一标志，就是营销与创新[就是微笑曲线的2头!]。从这个意义上讲，公益组织如果做营销，那么这些组织便是企业。而如果企业不懂营销，那么这样的企业就反而是公益组织，而不是企业了。这个观点不难理解，不少国有企业不就是更多象政府，而不象企业吗？反过来，奥运会是不是办得愈来愈象个商业大卖场？既然是这样，那么从营销的角度来理解企业就很重要了。问题是到底什么是营销？在德鲁克的书里我没有找到答案。但我们似乎又不能不回答,因为我们必须面对中国企业的营销现状,为什么在近十年来几乎仍然停留在“广告为王”“渠道为王”――这样一些注定会大起大伏的招数上？[更是终端为王]我觉得，如果把营销上升到企业标识的高度，那么，营销的本质就可能不是卖，而是买。这一结论似乎与经济学的一般常识相反。照我们看来，市场是因为有需求，才有供给，这就是所谓的消费者主导，这才有我们所谓的营销源头――满足客户需求。在市场竞争中，消费者是“上帝”，是市场游戏的主角。但是，我们如果从德鲁克的角度出发――营销与创新是企业唯一的标识，企业的使命是创造客户，并不完全是满足需求，那么，我们发现创新的主体就可能改变了！也就是说，创造客户的背后，主体是营销组织，而不是消费者。正是在这个意义上，我觉得营销的本质更多是有人替你卖,而不是有人买――客户是既定的,但客户的价值却包含着销售人员的发现与创造――你发现或创造客户，你就是企业，否则，你就不是企业（比如奥运会是不是创造了客户？）。----我们为专卖店提供系统的解决方案。事实上，如果需求存在，产品正好适销对路，那就基本上不叫营销，那叫送钱――极端的现象就是短缺情况下的销售，那不是客户给你送钱又是什么？在一个需求极度旺盛的市场中,是不可能有真正的营销的。中国经济总体而言，仍然是处于高速增长阶段。所谓高速增长的市场，就是一个需求旺盛的市场，需求旺盛市场下的营销，基本上就是一种送钱游戏（BuyingGame），而不是营销游戏(MarketingGame)，这是认识中国营销的主线[中国人多跟风，逮着一个金娃娃死啃，啃死一个再找下一个，再一起啃……],由此我们才能真正理解中国营销，为什么会陷入困境而无法自拔。营销困境：中国营销精英在哪里迷失方向？中国经济从总量上看，无疑是高速增长，但在这种增长背后，是局部的“需求增长”与“巨量过剩”并存――在需求极度旺盛的地方，也是“巨量过剩”的地方，如手机，日用消费品，服装，饮料等等。所谓的中国营销困境，就是这种“需求增长”与“巨量过剩”矛盾并存的体现。这种困境表现在两个方面：一个方面，由于“巨量过剩”导致的竞争加剧，刺激营销精英从方法论上获得突破：从易经到《毛选》，从传销到科特勒，古今中外的智慧无一不在今天的营销中，找到了一席之地。另一方面，由于需求仍然在继续增长，无数一夜暴富的奇迹，每天都在刺激着营销精英产生错觉――他们仍然热衷于关注增长的机会而不是关注客户价值，从而得出诸如“营销就是要快速见效”，“效果就是硬道理”等等粗暴的“切割理论”。而在这一切的背后，仍然继续着十年前的“送钱”逻辑：创造一种独特卖点，或者叫独特的销售价值主张，然后等着客户来送钱！[心智模式却也是事实!从生理、心理学角度来讲，一个人的记忆空间是有限的!]思想的矛盾必须带来行动的矛盾，在营销思想的苍白与贫困之下，是各种营销招数的极至：卖颜料的想证明自己产品的无毒，可以当众吃产品！卖内衣的想引起传播的轰动，贴出海报宣称，有顾客脱衣到“三点”，在台上走一圈者即可免费获得产品！卖酒的在酒中加入黄金，声称可以保健！[饮鸩止渴!这只是对USP的误解，或者说是知其形而不知其神!]甚至在“渠道为王”，在货架上下足功夫的做法背后，我们看到都是同一种思想在发挥作用：创造一种独特卖点或独特环境，等着客户或强迫客户来送钱！营销是客户价值而不是产品：在百年宝洁背后的营销真相那我们如何办？实践出真知！要想懂得所谓的成熟营销理论是什么，我觉得不要关起门来玩小聪明。何必呢？在创造新模式之前，我们看看那些已经一两百年的公司如何做，是不是更好？比如我们可以研究一下已经一百六十多年的宝洁。宝洁模式是中国营销人梦寐以求的营销典范，宝洁是如何成功的？在宝洁的公司网站上，宝洁非常明确地向世人表明，宝洁公司成功历史的关键在于对消费者的深入了解，以及不断地开发具有突破性技术的新产品满足消费者的需求。事实似乎也证明了这一点，比如宝洁在全球拥有超过二千五百项的专利,有二百五十件技术受到保护;一共有七千位科学家任职于全球十七个研究中心,其中有一千二百五十个博士级科学家,数量超过哈佛大学、麻省理工学院、施坦福、东京大学以及伦敦帝国大学的科学家总和，宝洁每年投资在研发的费用超过十三亿美金。所有这一切都在向我们表明，宝洁的成功，是“对消费者的深入了解，以及不断地开发具有突破性技术的新产品满足消费者的需求”。但我们可以看看另一组数据，结论就可能不大一样了：宝洁仍在畅销的汰渍洗涤剂已行销40多年,佳美香皂已行销60多年,而象牙肥皂已经行销110年以上。在中国，海飞丝，潘婷这几样产品又销售多少年了？宝洁的广告为什么铺天盖地？最近几年又为什么在热衷于做中央电视台的广告标王？所有这一切加起来，是不是对宝洁所谓“提供突破性技术的新产品，来满足客户需求”的一种讽刺？遗憾的是，不少中国公司不仅学习的是宝洁的表皮，而且比宝洁走得更远――我不用研发什么技术，我只要针对客户需求做新概念就好了？有了新概念，就可以象宝洁一样制造广告轰炸，这样岂不连客户研究与技术研究都省了？！[成功一定是一个系统工程，蛋白质合成所需的8种氨基酸少了哪一样都不行，这R&D或营销不管是内部还是外部，都需要整合在这系统中是事实!]。限于篇幅，在这里不可能展开宝洁模式的操作细节，我们的结论是，宝洁模式的核心显然不在技术层面，甚至不完全在于其客户研究层面。宝洁模式的核心，在于宝洁基于团队动力的客户价值管理体系。比如在宝洁以品牌为单元的产品经理体制中，产品经理的职能就象一个产品“总经理”，各部门都必须围绕着品牌(产品)经理运作，从而实现以消费者为核心来瓜分市场。比如在宝洁以价值为核心的独立品牌体系中，宝洁大胆在同一市场发展两个或更多的品牌，让它们彼此互相竞争，通过竞争淘汰那些没有竞争力的品牌。宝洁模式告诉我们，客户需求是无限的，但一个伟大的公司，只是按照商业的投资回报原则选择它的商业模式，并不是好就对你一定有用。营销是卖不是买：在安利模式背后的营销真相[?]即使在美国，安利也是一家备受争议的公司。在美国，由安利引起的那一场著名官司，以安利获胜，直销合法而告终。这一场官司也使安利在美国甚至全世界获得了它应当获得的尊重。我觉得，如果要懂得营销的本质，没有比研究安利这样的直销公司，更能帮助我们懂得营销到底是什么。我甚至觉得传销成为谬误，那是真理往前走得太远的谬误。我是学社会学出身的，社会学认为，研究犯罪在某些方面比研究伟大榜样，更能帮助我们懂得人类社会进步的真相。罪犯与伟人之间的相同之处，可能在某些地方比他们之间的不同之处，要多得多[真理和谬误之间也就一步之遥!]。传销的谬误，很大程度在于它的战略出发点是错的：传销的起点并不是客户价值，或者说，它是以一种欺骗为起点的营销。但也正是如此，传销才如此精辟地揭示了营销的本质：为什么一个公司产品完全没有价值，但它的员工却对这一活动是如此投入与痴迷？为什么在传销中员工的成长如此之快？为什么传销组织的文化如此强调分享？所有这一切，源于传销设计的利益游戏与组织原则。这就是说，即使在产品完全没有价值的前提下，传销通过设计利益规则与组织成员之间相处的文化方式，也能够实现企业员工的高度投入与成长。如果我们从一种完全理性而冷静的科学态度出发，我们就不仅要承认传销中员工的成长奇迹，同时也要承认一种很具有讽刺性的现实：员工工作积极性，员工成长最差的地方在哪？是不是在那些号称“代表全体人民利益”的国有企业？如果我们不承认这一点，改革还有什么必要存在？按经济学家的说法，国有企业的问题主要是产权不清。按德鲁克的说法，国有企业之所以不是企业，在于其“不营销”。而在我看来，产权与营销的本质都是如何卖（有没有动力去卖），而不在于有没有人来买（是否存在市场需求）。我个人觉得，安利的直销模式，可以说是继承了宝洁式的客户价值，同时又摒弃了传销式的产品欺骗。安利从来不违言它的价值导向：安利（Amway）这个词就是Americaway(美国之道)的缩写。它的创始人一直宣称，安利公司把美国精神中诸如诚信，善良，敬业，坚毅等等基本的道德准则，作为公司经营的指南。所以，安利公司把公司的成长建立在员工的成长之上，安利宣称，只有文化上的团队精神，与利益上的明确（这也是美国精神的一部分），才是公司真正强大的源泉。所以，我觉得安利在揭示营销本质的层面，比宝洁更值得我们研究与学习。这其中的关键在于，宝洁模式要成功，必须有一个基本的前提，那就是员工层面基本的职业化与职业经理人体制，这是大多数中国企业员工缺乏的[特定阶段的特定产物!人奋斗的目标不只是金钱关系!你分析分析参加安利的人员构成就知道了!一个“贪”字当头，侥幸心理还能有不进去的？小农意识!]。而安利模式，却是打造员工职业化与职业经理人体制的最好入口――中国不存在职业化，是因为中国历史上是一个以小农经济为主体文化的国家，而职业化的前提是利益与诚信规则，而不是所谓产品、市场或赢利规则，这正好是安利模式的核心。宝洁模式＋安利模式：中国营销突破的混合模式有了宝洁模式这样一个背景下，我们很容易就看清中国营销精英目前的失误，在于只注意到了宝洁“满足客户需求”下的广告模式，并错误地将这种模式推向极至，沉湎于概念创新或广告轰炸。而在安利模式这样一个背景下，我们又清楚地懂得了中国营销精英层中，不少人在把营销当成产品、市场或赢利规则下的游戏，而不是上升到商业化基础之上组织机理层次[这倒是有些道理，但有些割裂!]。有人也许要问？为什么你要以宝洁和安利，作为我们理解中国企业营销困境的参考背景？这个问题其实我在分析中国营销困境的时候，已经回答了：中国企业的营销困境源于中国经济的现实――供应过剩与需求旺盛同时并存，这种并存的现状，正在改变着中国经济的内涵。这个变化对营销的意义在于，我们正在走向以产品全面过剩，客户全面成熟为特征的市场经济社会，宝洁与安利正好是成熟市场竞争体制下的两极。宝洁是通过团队的内部竞争体制，来保证对客户价值的追求。而安利则是通过个人的外部竞争体制（文化统一与利益规则），来保证对客户价值的坚守。这一切的本质都在于一点：营销要从如何有人卖――也即从员工层面的动力入手，这样才能支撑企业为客户提供持续价值[那如果产品太差，做了一回就没有下一回了如何弄？]。而这恰恰是中国企业的软肋――中国企业是在传统小农文化基础上建立起来的，没有文化层面从小农文化向工业文明的升级，就不可能真正强大的企业。当营销也来到了制度与组织层面，在这一层面，业绩与利润就只是结果，制造业绩与利润的利润机制（客户价值回馈机制）与组织文化才是原因。正如技术只是结果，保护个人知识产权的专利制度与市场交易制度，才是新技术涌现的原因。也正如繁荣的现代工业文明与信息文明只是结果，创造这些文明的市场经济体制才是原因。所以，当我们谈营销的结果时，起点（原因）必然是人（客户与员工）而不是产品或利润，没有因，那有果？我们只看到了若干新产品的出现，但如果没有研发人员持续而足够的利益动力，那里有技术创新的持续涌现？那些所谓“营销就是要快速见效”，“效果就是硬道理”等等，对成熟市场体系下的营销也许是对的，但对迷失了方向的中国营销，无疑是雪上加霜。不仅起不到应有尽有的作用，反而加剧了对现实的误导。营销是一种体力活[推销还是营销？!]：在认真简单，专注重复八字方针下重建中国