谈谈管理创新(1)

SQA0谈谈管理创新上海品保技术咨询有限公司SQA1一、创新的概念SQA21.什么是创新企业对环境变化作适应性反映，抛弃落后的，创造先进的。身处市场犹如“逆水行舟，不进则退”的警示。我们处在什么环境中？能适应吗？中国市场国际化激烈的国内、外竞争全球经济一体化需求变化快知识经济全面化各行业将知识作为重要资源SQA3知足不能常乐，守旧就有危机，有志“成为第一”，才能成为第一青岛海尔斜坡球体论——永远不停地爬坡，才能成功“敬业报国，追求卓越”的精神“用户永远是对的”的理念“创中国世界名牌”的目标SQA42.创新的意义技术创新和产品、服务创新形成核心竞争力例：电视机产品发展与企业兴衰管理创新（思想、理念、组织机构、运行机制、管理方法）是核心竞争力的基础例：摩托罗拉在衰败中被6σ救起创新会带来新的经营绩效，创造新的价值SQA5例：创新管理大师杰克•韦尔奇使GE（通用电气）持续20年利润高速增长松下幸之助用浅显的比喻教育员工不断进行经营管理更新，终成世界一流企业自来水经营哲学（薄利多销）象“下雨打伞”那样管理（审时度势）水坝式经营（收放自如）玻璃式经营（透明度）SQA63.创新的领域文化创新——适合组织的催人奋进的企业文化管理创新——组织结构、运行机制、管理方法持续改进技术创新——用脑加借脑，不断改进工艺、技术、设备产品及服务创新——占领、扩展市场份额的途径首要的是文化和管理创新，没有它就没有创新的动力源SQA7二、管理创新SQA81.概述日本的奇迹是怎样发生的？戴明和朱兰27次讲学带去创新的管理思想和方法市场全球化，质量标准国际化顾客最重要质量是主管领导能力的结果生产是一个系统，供应商和顾客都是其中一部分SQA9环环相扣，互相促进，连锁反应把日本看作整体系统，各企业追求质量、互信、合作日本人接受、发展了美国人的药方，用了20年奇迹般发展起来了与此同时（50-60年代）中国则走相反的管理模式爱德华•戴明（W•EdwardsDeming）说，“管理者采用不适当的管理方法对整个企业、员工和顾客可能会产生长期性不良影响。”SQA10美《成熟经营者》（1992）经营管理转变Ⅰ互依互存的信任互利的供应商自给自足经营结构顾客利润关注焦点平衡相关方利益组织自我利益为出发点行为方式协同型权力型领导关系扁平化结构直线职能制组织结构新管理方法原管理方法领域SQA11美《成熟经营者》（1992）经营管理转变Ⅱ以人为本强制约束质量管理团队个人岗位工作方式职业生涯发展劳动保障雇员期望多样的单一的雇员构成交货期和服务成本竞争优势全球化地域化市场新管理方法原管理方法领域SQA122.经营理念创新想一想为什么开公司？怎样管公司？A以企业为中心转向以顾客为中心以企业为中心解放以来到改革开放前的计划经济——对上级计划负责，完成产值、产量改革开放后，开公司是为了赚钱，经营者对老板负责，究竟谁给大家发工资，使老板赚钱呢？SQA13以顾客为中心是现代企业经营管理的理念，ISO9000:2000列为第一位的质量管理原则“以顾客为关注焦点”例：松下成长壮大的理念、方法有13条，其中5条涉及以顾客为关注焦点：销售基点建立在顾客满意基础上替顾客当管家，为顾客挑选货品（挑花蕾多的盆花给顾客）顾客是企业的生命线以诚意的态度处理顾客抱怨顾客愤怒时也不放弃一切努力SQA14B从投资者受益转变为相关方受益投资者受益，天经地义，但唯此受益，不能持久假冒伪劣者质次价高者克扣雇员者一味压低采购成本者聪明的投资者经营理念转为相关方受益相关方（ISO9000:2000）与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体如：顾客、投资者、雇员、供方、银行、工会或其它社会团体SQA153.组织结构创新它是经营理念创新，达到目标的组织保证A金字塔式多层次管理向扁平化网络型管理转变SQA16金字塔式结构董事会总经理副总经理A副总经理B副总经理C营业部(科)财务部(科)研发部(科)采购部(科)生产部(科)质量部(科)人事部(科)办公室市场广告销售服务资金成本设计工艺情报计划现场统计生产工厂（场）班组材料、标准件外协件检验(QC)管理(QM)招聘工资奖金培训行政文档后勤SQA17主要问题：层次过多，效率低下对市场反映不敏感分工过细，负荷不均各自为政，协调困难系统管理概念少，关心部门利害多SQA18扁平式结构——将众多与产品形成过程的活动，分到相应产品生产部门，由一个人统一管理董事会管理策划总经理办公室××产品事业部(工厂)人力资源部财务部市场研发生产销售财务采购招聘、配置通用性培训行政事务××产品事业部(工厂)(含服务)(含人员、设备、品控)市场研发生产销售财务采购(含服务)内部审计资金统筹(含人员、设备、品控)SQA19重要思想：分权趋势：美国杜邦、通用电气（1930）日本松下电器（1932）1955年后欧美企业越来越多用此模式优点：分权经营、绩效分明、不存在损益互补锻炼培养经理人才SQA20B直线职能型转向矩阵结构型金字塔式多层次结构属于直线职能型生产部门象被许多线吊着的木偶矩阵结构是存在职能部门，但打破“围墙”每一部门不是独善其身，而是团队精神它来自“全公司范围的质量管理（CWQC）”的职能分配SQA21例Ⅰ特殊过程、关键控制点、记录〇*〇〇生产过程控制设备、工装、材料、作业指导书〇*〇生产、技术准备技术文件管理〇〇*设计输出试验条例*〇〇〇〇设计控制及验证内部沟通〇〇*概念设计形成文件并评审〇*顾客要求控制准备管理依据或要点贮运质控生产采购研发市场部门过程业务流程承担部门SQA22承上页表纠正、预防措施〇〇*〇*持续改进信息处理程序**售后服务及顾客信息指导书*〇〇包装、搬运、贮运、交付控制检验规程，不合格控制程序〇*〇检验及不合格控制控制准备管理依据或要点贮运质控生产采购研发市场部门过程业务流程承担部门SQA23C权力型向魅力型领导转变不是否定领导的权力，仅依靠权力是不够的有了权力不一定能经营好公司高层领导者的能力越来越受到老板的关注魅力者——有特殊的能力吸引人的人世界顶级管理大师（戴明、杜拉克、松下幸之助、比尔•盖茨）对领导人的能力归纳如下：SQA24⒂锐意进取⑹⑶⒁不断创新⑸⑶⒀驾驭危机⑿实现个人权威⑾规范行为⑵⑴⑽组织及协调⑼交流合作⑻智慧用人⑺书面表达⑹自信心与意志力⑷⑵⑸提高效率⑷支配时间⑶⑵⑶决胜千里⑵处理信息⑴⑴⑴规划未来顶级大师认为欧美企业认为日本经营者协会管理者能力（15种）SQA254.运行机制创新A人治走向法治这是全球各组织的趋势封建文化残余越深，这种转换越慢领导者天天忙于处理实发事件（有些是重复发生）“吃力不讨巧”SQA26B与顾客隔离转向直接关注顾客这些问题您考虑过吗？应生产什么产品？企业是否会兴旺？最根本的是由谁决定的？你们公司的顾客是谁（或有哪些）？他们要求什么？你们的工资是谁发的？SQA27有营业部（或市场或销售部）与顾客接触，提供服务、处理抱怨，但主体上是与顾客隔离的卓越企业把顾客看作衣食父母，渗透到所有经理、员工、产品形成的各环节，成为自觉行动SQA28C部门管理为主转向过程管理为主部门管理问题部门自扫门前雪，保部门利益损害公司目标部门意见不一，要高一级协调扯皮、推诿责任A部门B部门上一级SQA29过程管理过程过程管理产品形成过程、支持过程、内部管理过程等都明确过程的输入、做什么、做后以什么输出给下一过程大大减少扯皮增值活动输入输出（材料、信息）（下一过程输入）SQA30例：顾客要求相关法规规定市场部产品开发、设计开发部设计图纸技术文件等开发部输入输出输入设计评审、验证、确认有关部门参与供应商选择采购部生产准备制造部检验规程质量部采购文件作业指导书检验试验大纲输出SQA31D多系统职能管理转向一体化管理一个组织究竟要建多少个管理体系？（技术、质量、财务、人事、设备……）卓越模式的现代管理是覆盖各专业管理共性的一体化管理共性（方针、目标，职责、权限，文件控制，记录管理，过程管理，不合格事项控制，内部审核（计），纠正、预防措施，管理状态评审，持续改进）+专业管理个性管理是企业自己的需要，绝非应付检查SQA32E局部最优与整体优化人的手指长短不一，企业各部门业绩、表现不同以系统论的观点对企业运行机制再造（重组），使之最优化在我国，系统论尤须大力宣传SQA33整体优化包括：产品优化——分析各产品对整体效益贡献率组织结构优化——整体目标出发，删减冗余生产过程优化——获得最佳总体效益的过程重组（BPR）（注：最佳总体效益包括市场份额和赢利能力）资源优化——服从整体目标而调整，人尽其才，物尽其用SQA345.管理方法创新A开环管理与持续的PDCA循环开环管理——有任务、有计划，也去做，做完算数，效果如何？还有问题吗？不了了之例：“救火式”的现场分析会一个问题需多个部门分别采取措施，时间一长，不知结果如何SQA35爱德华•戴明（1950年6月）鼓励日本人用PDCA循环P——计划（或策划）Plan或PlanningD——实施DoC——检查CheckA——行动ActionPDCA已列入ISO9000:2000它是各项管理普遍适用的管理方法SQA36持续的PDCA循环，产品质量、管理水平必有提高APCDAPCDAPCD改进改进改进保持保持保持管理水平时间SQA37B3西格玛到6西格玛管理时间规格上限中间值规格下限A公司产品B公司产品AB质量A、B产品都合格，但B产品差异大SQA38变动差异的均方差=(xi–x)2-σμ+σ规格下限规格上限-2σx+2σ-3σ+3σ√1n-1公差=上限–下限=3笫可能不合格的概率0.27%x与中间值重合时频数规格SQA39如果不合格品率到0.27%（2700PPM），你是否满意了？对顾客而言，他得到一个不合格品，就是100%。宝来公司方针：“不惜一切追求卓越，使顾客完全满意，准时送交零缺陷的有竞争力的产品，使维修减至零。”SQA40目标——零缺陷，方法呢？加强检验，挑出不合格品——劳民伤财！预防控制，缩小质量差异——皆大欢喜！当σ缩小，规格上限-下限=±6σ时，不合格品率为百万分之0.018(0.018PPM)，(当x与规格中心重合时)近似看作零缺陷6σ管理起于摩托罗拉，后GE、福特汽车效果明显，后燃及美、欧获得美国国家质量奖的公司都实行6σ管理，它对用户满意起决定作用SQA41考虑分布x与规格中间值一般不重合，国外通常将出问题或不合格概率为3.4PPM定为目标6σ管理的重要措施防错（特别是瓶颈过程）做正确的事，正确地做事情全员行动（消除可能缺陷）技术、设备精益求精（减少差异）持久的团队改进活动过程质量成本反映效果SQA42C传统的粗放管理转向精益生产管理丰田生产方式一个思想一条线，两大支柱一卡片，尊重人格干劲高，均衡生产是宿愿思想：方针、目标、要求一致认识一条线：倒流水（终点制订要货计划，逐序制订生产计划）两支柱：准时、自动化一卡片：流程指引卡，重点是准SQA43欧姆龙公司新生产系统（NewProductionSystem）准时生产（JIT）杜绝超量，消除无用劳动看板（卡片）现场作业合理化上海大众“生产特区”管理企业内样板，精益求精人员特选管理特严设备能力至少1.67（0.573PPM）环境特别整洁产品进出特别检查SQA44普遍实行3N4M5S管理3N：不接受、制造、转交不合格4M：以人为本的4要素：人、设备、材料、方法5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养贵在坚持SQA45D采购、销售管理转变为供应链管理顾客采购销售供方组织内部供应链每个岗位都扮演三种角色供方生产方顾客（上岗位）（本岗位）（下岗位）SQA46E人事管理发展为以人为本的人力资源管理人的作用发挥得如何对经营效果起决定作用乔治•埃而顿•梅奥（澳大利亚—美国）首先提出以人为本的思想：行为和情绪密切相关群体对个人行为有巨大影响群体标准规定是个