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财务指标体系创新与应用讲授：徐晓莉管理者的困扰：如何衡量企业的效益？如何发现利润的管理空间？如何改善利润从哪些途径改善？如何从日常的管理中控制过程？如何找到企业效益与员工绩效的关系？如何做好盈利的决策？如何将财务与经营相结合？为什么做大了企业就会失控？…………授课纲要为什么企业发展离不开指标量体裁衣——构建你自身的财务指标体系四两千斤——经营指标体系建立与创新由表及里——管理水平指标运用及建立千岩竞秀——发展能力指标体系构的建与应用先知先觉——预警指标的选择与运用防范未然——内部控制核心检测指标体系构建方法心想事成——关键绩效指标体系建立及应用为什么企业发展离不开指标如何用指标看透你的企业企业运行目标与动力怎样有效结合指标体系构建的驱动因素指标体系的三大类型指标体系的四大陷阱蓝血十杰是谁？他们是来自哈佛的天之骄子他们是二战期间美国空军的后勤英雄他们是美国商业第一团队他们是美国企业管理之父“蓝血十杰”看统计与数据他们信仰数字，崇拜效率。他们三十岁即在自己的领域取得了令人瞩目的成就。他们之中产生了国防部长、世界银行总裁、福特公司总裁、哈佛商学院院长等一批商业巨擘。他们的名字是：桑顿、麦克纳马拉、利斯、摩尔、兰迪、米尔斯、米勒、莱特、包士华、安德森从“蓝血十杰”看统计与财务管理结论：以数字控制运营以财务分析效率构建自身反应系统变现性强盈利性弱现金变现性弱盈利性强资产企业的经营目的与财务管理目的统一现金企业的经营目的与财务管理目的统一现金资产现金（增值）企业经营的了解途径——一张照片与二段录像一张照片一部电影一部电影资产负债表利润表现金流量表资产=负债+权益利润=收入-支出本期结余=上期结余+本期收入-本期支出企业状态企业经营成果现金流量点段段三.财务报表是如何表现经营活动企业盈利能力分析偿债能力分析营运能力分析发展能力分析现金流量分析四.企业经营的综合财务分析—五个能力投资者和财务分析人员不断地将公司的经营业绩和公司目标同公司原有的指标及其他类似公司进行比较。他们试图通过指标断定公司管理层和公司员工的尽职程度；公司内部结构和财务政策是否合理；公司的优势和劣势；以及公司未来的发展前景。三个走向:向上————决策————向外————市场————向下————供应链————管理的三个层面问题解决数据监控救一.中国企业的管理缺失与改善途径建立自身指标体系的基础方法：1.用统计的方法反应问题2.用比率的方法表现内在的相关性多期比较分析项目2009201020112012销售收入2850313533233389减：销售成本1425158116851966毛利1425155416381423减：期间费用400430600520营业利润102511241038903加：营业外净损益756511767税前利润110011891155970减：所得税363392381320税后利润737797774650加：年初未分配利润2635578751185可供分配利润1000135416491835减：提取公积金74807765股利369399387325年末未分配利润55787511851445单位：万元为什么企业发展离不开指标如何用指标看透你的企业企业运行目标与动力怎样有效结合指标体系构建的驱动因素指标体系的三大类型指标体系的四大陷阱财务管理指标体系构建的驱动因素主要有以下六个方面导向因素激励因素凝聚因素考核因素预警因素平衡因素传统的财务指标的类型偿债能力财务指标资产管理财务指标盈利能力财务指标财务指标一定都表现为财务范畴吗？非财务指标的兴起经济学的演进委托代理关系中的评价指标与代理人努力程度的相关性不是对“产出”的激励，而是对代理人努力程度的衡量影响评价指标的非努力因素就是噪音财务指标容易被操纵就是噪音的主要表现形式净利润营业利润现金流量经营活动现金流量自由现金流量管理学的演进财务指标反映历史信息而企业管理需要面向未来财务指标倾向短期指示而非财务指标揭示未来成长企业管理需要引入非财务指标建立新的指标评价体系平衡计分卡《企业效绩评价操作细则（修订）》（2002）我国现行的国有资本金效绩评价指标体系评价内容基本指标修正指标评议指标一、财务效益状况（25%+13%=38%）净资产收益率总资产薪酬率资本保值增值率（%）主营业务利润率（%）成本费用利润率（%）盈余现金保障倍数（%）经营者基本素质产品市场占有能力基础管理水平发展创新能力经营发展战略在岗员工素质技术装备更新水平综合社会贡献二、资产营运状况（9%+9%=18%）总资产周转率流动资产周转率存货周转率（次）应收账款周转率（%）不良资产比率（%）三、偿债能力状况（12%+8%=20%）资产负债率已获利息倍数速动比率（%）现金流动负债比率（%）四、发展能力状况（12%+12%=24%）销售增长率资本积累率三年销售平均增长率（%）三年资本平均增长率（%）技术投入比率（%）评价指标体系个性化改造年度综合业绩评价内部程序（30%）顾客（30%）学习与成长（40%）财务效益指标（38%）资产运营指标（18%）发展能力指标（24%）偿债能力指标（20%）以年度预算为基础的财务业绩评价占60％以战略发展为基础的非财务业绩评价占40％我认为的财务指标体系1.财务指标体系2.非财务指标体系经营指标管理水平发展能力指标预警指标内部控制核心检测指标关键绩效指标体系为什么企业发展离不开指标如何用指标看透你的企业企业运行目标与动力怎样有效结合指标体系构建的驱动因素指标体系的三大类型指标体系的四大陷阱指标体系的四大陷阱（一）部分分析指标相对滞后，影响分析结果（二）财务指标的数据来源不够准确（三）财务指标易被内部人控制（四）原有的财务指标体系不能预先警示风险指标体系的四大陷阱部分分析指标相对滞后，影响分析结果1.流动比率、速动比率无法从动态上反映短期偿债能力2.流动比率、速动比率具有很强的粉饰效应3.不能量化反映潜在的变现能力4.现金流量比率局限性高授课纲要为什么企业发展离不开指标量体裁衣——构建你自身的财务指标体系四两千斤——经营指标体系建立与创新由表及里——管理水平指标运用及建立千岩竞秀——发展能力指标体系构的建与应用先知先觉——预警指标的选择与运用防范未然——内部控制核心检测指标体系构建方法心想事成——关键绩效指标体系建立及应用量体裁衣——构建你自身的财务指标体系如何来追寻你企业的核心问题财务指标与非财务指标如何结合使用构建企业自身的指标的关键问题公司要什么？公司弱什么？公司做什么？因素是什么？指标名称健康异常危险首年保费年度计划完成率营销月人均件数=33;=2.72.7A组：=10501050;=945945B组：=800800;=720720C组：=600600;=540540营销正式以上业务员月增长率=3%3%;=2.7%2.7%营销业务员六个月转正率=35%35%;=30%30%营销业务员13个月留存率=30%30%;=27%27%营销月人均FYC依分解计划确定销售指标本月营销实际承保首年标准保费•营销首年标准保费年度计划完成率=*100%本年营销年度计划首年标准保费本月营销新契约保单件数•营销月人均件数=*100%本月营销平均业务员人数本月营销FYC•营销月人均FYC=*100%本月营销平均业务员人数•营销正式以上业务员月增长率=本月月末营销正式以上业务员人数上月月末营销正式以上业务员人数*100%-100%•营销业务员六个月转正率=前数第6月新进且当月末在职的营销正式业务员人数前数第6月新进营销业务员人数*100%•营销业务员13个月留存率=13月前新进且当月末在职的营销业务员人数13月前新进营销业务员人数*100%指标名称健康异常危险个险保费继续率（13个月）=82%82%;=74%74%个险保费继续率（25个月）=89%89%;=80%80%个险续期收费综合达成率（二次）=83%83%;=75%75%个险续期收费综合达成率（三次）=90%90%;=81%81%个险费用预算执行率个险综合赔付率个险犹豫期退保率=4%=4.4%;4%4.4%依照总公司寿险财务部相关规定依分解计划确定后援综合管理后援综合管理实际发生费用•个险费用预算执行率=*100%预算费用总的赔付金额-长期险所提准备金•个险综合赔付率=*100%危险保费犹豫期退保保费•个险犹豫期退保率=*100%预收保费+出单前撤件保费人们常常将市场份额、销售增长率、成本水平等作为企业的目标。在这个过程中，人们汇集数据并绘成图表，以便掌握动态，调整整个系统的状态。但是，往往是企业到了失败的边缘，人们才意识到自己选择的度量指标或目标不正确。但报应也来了，就是企业的破产。管理人员若一直致力于完善昨天的企业设计，就会使新机会从身边溜走。亚德里安•斯莱沃斯基在《发现利润区》所谓磨刀不误砍柴工：企业首先需要做的，就是对内外部的竞争环境进行深入分析，以明确其自身发展的关键问题和核心环节，从而构建适用于自身发展需要的财务指标体系，以尽早的发现问题并采取有针对性的财务或非财务措施，来建立并维持自己的竞争优势，实现企业价值的最大化。追寻企业核心问题的方法外部环境分析方法内部环境分析方法鱼骨疗法如何正确地评价经营业绩？主业收入增长没有大幅增长有所增长变化不大有所下降大幅下降主业利润增长没有大幅增长有所增长变化不大有所下降大幅下降应收账款增长合理否主营成本变化合理否大幅度增收又增利主业收入增长没有大幅增长有所增长变化不大有所下降大幅下降主业利润增长没有大幅增长有所增长变化不大有所下降大幅下降应收账款增长合理否内部资产收益率扣除水分后利润如何？亏损分析树亏损收入下降收入上升不良资产现金流增加成本上升资产结构是否优化成本是否上升否是销售费用是否增加理想中的选择1.财务指标与非财务指标结合2.长期指标与短期指标结合3.趋势指标与结构指标结合4.数量指标与质量指标结合5.评价指标与预警指标结合什么样的数据最能反应问题效率性指标结构性指标边际成本表示当产量增加1个单位时,总成本增加多少.一般而言,随着产量的增加,总成本递减的增加,从而边际成本下降,也就是说的是规模效应.授课纲要为什么企业发展离不开指标量体裁衣——构建你自身的财务指标体系四两千斤——经营指标体系建立与创新由表及里——管理水平指标运用及建立千岩竞秀——发展能力指标体系构的建与应用先知先觉——预警指标的选择与运用防范未然——内部控制核心检测指标体系构建方法心想事成——关键绩效指标体系建立及应用四两千斤——经营指标体系建立与创新经营指标体系建立的方法经营指标体系的运用举例关键指标-----转速率营运资金率企业案例这家公司的指标体系是：流动比率速动比率资产负债率应收账款率存货周转天数主营业务利润率成本费用率缺口：8万元20万元流动资产40万元长期资产12万元流动负债非流动负债长期负债与权益48万元补充：8万元经理人到底每一段期间需要多少钱才能支持住经营需求呢？不用重新做账就可以发现净营运资本是多少我们在企业管理中就需要一个指标就可以掌握管理效率，衡量管理效率***集团财务数据年份201120102009货币性资产646,300,086.00730,656,694.00555,634,464.00货币性负债2,247,395,584.001,468,584,368.001,068,079,424.00现金支付能力经营性流动资产4,064,395,850.003,404,346,186.003,127,907,808.00经营性流动负债825,887,744.001,279,769,936.001,315,947,456.00营运资金需求营运资本非流动资产881,334,272.00906