质量创新,选择成就未来-杨钢

质量创新，选择成就未来杨钢美国克劳士比中国学院院长一、焦虑的中国人•10年前，明天我们还能吃什么？•10年后，连空气和饮水成为奢侈品...两种不同的发展模式：“质”与“量”博弈与困局背后原因两种不同的发展模式：“质”与“量”博弈与困局AQL=1%的心态二、回归质量本源1、质量是什么？•“开车理论”与责任主体变奏•“梦游的质量观”：图灵奖得主的忧思什么不是质量开车：谁的责任？质量的本质是管理华为的思考：谁应为质量负责？负什么责任？对一个组织的质量衡量方面的管理与其他任何方面的管理并没有什么不同，它包括战略的形成、目标的制定、行动的完善、计划的不断执行，以及运用控制系统对信息反馈进行监控并采取的相应行动。如果质量仅仅被简单地看作是一种控制系统，那么，它将永远也得不到实质上的改进，质量不仅仅是一种控制系统，质量还是一种管理职能。1983年美国白宫生产力会议无论QC还是QA,都是信息的集合,如果我们的思维和态度出了问题，它们都是无用的。要重新看待质量，接受一种新的观念：质量是管理问题，而不是技术活动。•随需而变与引客户而变•什么不能变：要求三层面M-N-D随需而变基础：确定要求有影响力的因素质量是什么：符合要求、说到做到质量即符合要求,而不是“好”;说到做到，即诚信一旦质量即符合要求,则其主观色彩将随之消散。从事质量管理的全部过程就是要建立这样的习惯:使员工和供应商们做她们所承诺过的事，亦即符合已同意的要求。2、质量是怎么产生的？预防产生质量检验不能产生质量太迟–缺陷已经产生会遗漏一些缺陷不能产生符合项影响正常的工作检验:告知已发生的事情$1$10$100$1,000$10,000“10的规则”质量链及其成功的4个关键要素和2种衡量方法4个关键要素：政策-系统-能力-文化（P-S-C-C）2个关键指标：CSI（内外部及竞争者对比）和PONC如何定义“质量链”/ChainofQuality交付/客户客户/订单营销研发采购制造物流服务确定要求PQ产品质量要求补偿SQ支撑质量符合要求DQ交付质量非质量/不符合要求表现PONCCSI谁在硬撑着呢？堰塞有湖:漏洞百出的“品质大堤”1.产品或服务时常与自己承诺或客户的要求不一致2.许多修修补补的工作和“救火”的行为3.由于政策不清楚而实际上允许大家犯错误4.不知道不符合要求会产生真正的代价5.管理者往往寻找各类借口而不肯正视问题的根源“救火式”的管理方式必然面临的问题过程模式和预防的机会工作流程输出输入内部工作准则程序设施与装备培训和知识设定“质量闸口”以系统预防3、质量的工作标准是什么？•对待错误的态度：墨菲法则•空难的背后：小缺陷大灾难•90/10规则与NASA的革命：零缺陷，一次做对3、质量的工作标准是什么？零缺陷,而不是“差不多就好”了解要求同心协力达成要求找出不符合要求之处预防问题零缺陷：个人的决心不害怕错误不接受错误不放过错误零缺陷作为一种心态在你的工作中，哪种错误通常被认为是可接受的？“零缺陷”工作准则焦点：零缺陷与AQLAQL的真正意义，就是在我们开始工作以前，就承认我们将生产有缺陷的东西。让我再重复一遍，所谓“可接受的质量水平”就是在还没工作以前，就承认我们将生产不完美的产品。想想看，在你要购买的东西上你会建立AQL吗？你会接受一部你事先知道它会有15%缺陷率的汽车吗？你能接受5%、1%、2.1%，或者是0.25%的缺陷率吗？对于照顾新生婴儿的护士，你又会采取什么样的态度呢？马丁公司：“潘兴导弹”项目管理的重大突破医生与“企业人”的冲突：对待错误或缺陷的态度Murphy'sLaw:如果你想让某事错，它一定错！•NASA：从60年代国防部要求所有承包商推行“零缺陷计划”到新世纪的“FailureisnotanOption!计划”零缺陷行为：知易行难？第一次就把事情做对（DIRTFT）仔仔细细制定要求与她人协调工作以符合要求避免双重标准报告错误时无需害怕高度重视预防6、表彰与奖励3、培训5、标准和衡量4、改进团队2、沟通1、管理者行为一家世界级品质的公司培养质量文化：营造和维持支持改进活动的工作环境高管行动指南：“六大要素”的落实1.管理者们要以身作则并实施领导2.用沟通方法解释质量活动和成果3.用培训方法传输质量知识和技能4.用过渡期管理法激发与落实变革5.用质量工具创造共同的质量语言6.用表彰和激励法强化质量的应用3PSolution&14Steps4、没有质量的代价是多少？对全球各类组织的统计表明：由于没有第一次做对而产生的额外浪费高达税前利润的3-5倍，或占营运成本的30-40%（服务业），占销售额的20-25%（制造业）我们把不符合要求而产生的不必要的花费称为“不符合要求的代价”，简称PONC（PriceofNonconformance）无失误运做成本(EFC)不符合要求的代价(PONC)符合要求的成本(POC)核对订单内容测试软件预防性的维修保养验证产品测试程序校准审核帐目POC的要素重新加工赶工临时服务重复运行存货过多处理顾客投诉停机时间返工退货担保费用PONC的要素PONC怎样影响企业的资源分配？PONC怎样影响客户的满意度？PONC怎样影响员工的工作满足感？PONC怎样影响供应商的盈利水平？PONC怎样影响企业的品牌营销能力？PONC怎样影响企业的绩效水平？你的“浪费”到底有多大？品质漏斗原则$1$10$100$1,000$10,000“10的规则”无形资本间接成本直接成本时间成本找出隐性成本，挖掘企业利润源藏身观念里藏身系统里•组织结构与部门分析•成本优先项排序•采购之道•库存分析•产品重新设计•销售预测•定价模式•激励机制发生的成本对成本的影响设计设计工程试验过程策划生产5%3%2%5%85%60%20%10%5%5%•“你不能管理你无法理解的东西；你不能理解你无法衡量的东西”•使用衡量可以更好地理解为改进而设定的目标过程：–观测到的不符合项是什么?–什么要求没有被满足?–它经常在怎样的情形下出现?–什么时间它会出现?–它会产生什么结果?使用数据驱动过程的改进PONC管理表盘三、高管议程：如何管理质量—“12字令”1、公司层面:P-S-C-C•P政策驱动•S系统预防•C能力支撑•C文化导向2、高管议程:N-S-C-E•N抓需求•S抓源头•C抓链条•E抓教育3、基层行动:R-G-C-F•R工作要求•G质量闸口•C控制输入•F层层推进6、表彰与奖励3、培训5、标准和衡量4、改进团队2、沟通1、管理者行为一家世界级品质的公司培养质量文化：营造和维持支持改进活动的工作环境高管行动指南：“六大要素”的落实1.管理者们要以身作则并实施领导2.用沟通方法解释质量活动和成果3.用培训方法传输质量知识和技能4.用过渡期管理法激发与落实变革5.用质量工具创造共同的质量语言6.用表彰和激励法强化质量的应用3PSolution&14Steps理查德的发现•理查德•霍德盖茨博士曾为美国管理协会撰写有关全面品质管理的《热点与非热点》一书。他走访了24家公认的“表现卓越”的公司，目的在于弄明白：这些公司是如何成功地成为世界上第一流的竞争者的？•他发现：为了获得卓越的表现，他们并不是用新的技术取代旧的技术，而是首先检讨其思想与价值取向，然后创建或改造“一种成功所必需的文化”。比如，旧的观念必须被新的真理所取代；为客户创造价值是这场竞赛的名称；培训是打破旧的模式的利器；一开始就必须从战略的意图审慎地进行文化改造；只有具有完备的支持系统才能使文化改造持续下去；文化改造必须通过衡量进行验证。•理查德的结论是：你如果不首先改造组织的文化，你就无法改变组织的战略；你如果不实施质量教育与培训，你就不可能改造组织的文化。新价值观：ZDvs.传统方式•领导风格：个人英雄/魅力式–集体制衡式•管理方式：上下控制式–倒金字塔服务式•战略决策：直觉式/机械式-战略分析式•管理系统：控制输出式–控制输入式•管理基础：经验式–过程式•结果定义：自我的技术式–客户由外向内式•工作标准：差不多的数量式-ZD质量式•质量意识：口号标语式–价值驱动式•问题解决：分析雪球式–消除麻烦式•面对矛盾：着眼当下的让步式–放眼未来的拒绝式•管理工具：就事论事的数据推动式–还原成价值物的拉动式每一位经理主管必需的十项修炼1.通过领导与客户关注获得质量；2.政策、战略资源与客户要求；3.通过预防获得卓越的过程；4.实施零缺陷的工作态度；5.计算不符合要求的代价(PONC)；6.通过创新和团队合作获得员工的满意度；7.通过衡量与评估以改进结果；8.系统地分析问题；9.用有效工具消除问题的成因；10.提高合作者与客户的满意度。1.我们在做什么：掌握并应用“过程作业模式表”2.我们该怎么做：掌握并应用控制过程输入的四个技能3.我们做得对吗：掌握并应用“衡量作业表”4.我们该改进什么：掌握并应用“问题解决五步法”5.符合要求的代价是什么：掌握并应用五种计算质量代价的方法6.什么是我们的共同改进过程：掌握并应用上下游“共同改进计划表”每一位员工必需的六项修炼建立零缺陷运行机制：过程化的、基于事实和数据的绩效管理评估和评分指南绩效考评：工作表现的评估与改进零缺陷：第一次把事情做对改变心智是最难的工作，但也恰恰使金钱和机会的隐身之所。“零缺陷”“意味着只要我们同意做某件事情，就切实地那样去做。它意味着明确的要求、培训、积极的态度，以及计划。