关于合理的组织架构搭建和优化的分析及措施

关于合理的组织架构搭建和优化的分析及措施——东宏何伏（2008年9月10日）一个优秀的企业必须首先有一套科学合理的组织架构，体制和机制合理，所有工作都会顺畅。否则，无论你付出多大努力、流了多少汗水，到最后都是徒劳无功的。平日里各部门之间的纷争大多也是由于体制问题所致。作为民营企业，普遍存在一个极大的弊病，那就是管理体制设置上的失误，管理系统严重不合理。体制问题发现起来容易，但变革有时候很痛苦。但是，磨合期过去，这种先进体制的功效就会明显发挥出来。作为管理者，我们在进行组织结构设计时，必须考虑7个关键要素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化以及管理层次越少越好。第一组织扁平化根据我的观察，民营企业均有一种“无增长膨胀”倾向，即一个企业的组织层次在企业产值、销售额、业务量并无增长的前提下迅猛膨胀，每个层级领导都希望增加下属人数，并增加管理层级，拉大自己与一线生产单位的距离。所以，企业管理层次不是按照“扁平化”原则设置的，一个作坊式企业的管理层次可以达到4个，一个小企业可以达到5个，一个中型企业可以达到6个，一个大型企业可以达到7个。于是，管理层次多于企业运作的实际需要，造成信息流通、工作汇报和工作指令下达缓慢。一般来说，同等规模的外资制造型企业（800-1000人）的管理层次只需要4-5层，即总经理、部门经理、部门领导、班长（组长）、普通员工。企业一个领导所管理的直接下属或部门数量偏少，通常只有3-7个。按照国际企业惯例，应该有8-20个。过于狭窄的管理跨度造成的后果是，领导人数偏多、领导过多干涉下属权利、领导自身重要性下降、企业管理资源整合能力降低、管理领导不了解基层情况以及严重的官僚主义。现代企业组织管理结构讲求扁平化管理模式，目的在于减少中间环节、官僚主义色彩、资讯传递扭曲现象，以期加快信息流通、提高工作效率。扁平组织架构模式有两个基本要求：(1)减少管理层次；(2)增加管理跨度。如何合理地减少管理层次。通常来讲，企业的管理层次与企业规模成正比，具体说明如下：第一，规模在30人以下的小作坊企业：管理层次控制在2层为宜，即员工、总经理。第二，规模在30-200人的大作坊企业：管理层次控制在3层为宜，即员工、领导（科长）、总经理。第三，规模在200-1000人的小型企业：管理层次控制在4层为宜，即员工、班长、领导（科长）、总经理。当领导（科长）对班长进行管理，却因数量太多而管不过来时，可以在领导（科长）之下设一两个助理，代为管理班长。这样一来，虽然班长要向助理汇报工作，但其直属上司仍是领导（科长），领导（科长）仍可直接指挥班长，而不需要凡事经过助理，这样就可以缩短管理环节。第四，规模在1000-5000人的中型企业：管理层次控制在5层为宜，即员工、班长、领导（科长）、部门经理（部长）、总经理。可以在领导（总经理、部门经理、科长）之下增设助理，协助领导进行管理。第五，规模在5000-25000人的大型企业：管理层次控制在6层为宜，即员工、班长、领导（科长）、部门经理（部长）、副总经理（或总监）、总经理。副总经理（或总监）必须有各自分管的领域，且是一个庞大的系统，如生产副总经理或总监）、营销副总经理（或总监）、品质副总经理（或总监）。在人数较少的领域，如财务系统、采购系统，则没有必要设立副总经理，管理层控制在4-5层为宜。总体上以5、6层部门居多，4层部门居少。第六，规模在25000人以上的超大型企业：管理层次控制在7层为宜，即员工、班长、领导（科长）、部门经理（部长）、分公司（或事业部）副总经理（或总监）、分公司（或事业部）总经理、集团公司总裁（副总裁）。但在人数较少的领域，如财务系统、采购系统、工程研发系统，管理层可以控制在4-6层。总体上以6、7层部门居多，4、5层部门居少。管理层次越少，管理效率反而越高。我们来看一下，中国的国家地方行政管理体制总共只有7个层次，即国务院总理级、省级、市级、县（区）级、乡镇（街道居委会）级、村级、普通民众。纵使是一个拥有50万人的特大型国际企业集团，其内部管理也远远没有一个拥有13亿人口的国家复杂。一个国家尚且只需要7个管理层次，那么还有什么特大型企业集团需要8个或10个管理层次呢？七层是所有类型和规模企业的终极层数，不能再有比它更多的层级了，否则必然带来严重的官僚主义和效率低下等后果。工作跨度窄主要有三个缺点：第一，管理层次会因此增多，管理成本会大大增加；第二，使组织的垂直沟通更加复杂，管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立；第三，控制跨度过窄容易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。近几年的趋势是加宽控制跨度。加宽控制跨度，与各公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等趋势是一致的。一般来说，管理跨度与管理层次的层级呈反比，越是对低层次部门的管理，管理跨度可以越宽；越是对于高层次部门的管理，管理跨度就越窄。具体说明如下：第一，第二层级（班长）管理第一层级（员工）：管理跨度可以达到50人。在一般生产型企业里，一个基层的班长完全有能力直接管辖50名生产员工。第一层级的员工直接面对最基层的工作，不涉及复杂的管理工作，工作性质比较单纯，因此对他们的管理相对比较简单，可以按照最大限度的管理跨度进行设置。如果一个班长实在太忙，可以设一个副班长。第二，第三层级（领导或科长）管理第二层级（班长）：管理跨度可以达到22人。第二次层级的领导虽然涉及管理工作，但是由于管理层次相对较低，工作的复杂性和难度并不高，因此管理跨度可放在22人，领导或科长完全有能力应付得来。第三，第四层级（部门经理）管理第三层级（领导或科长．管理跨度可以达到20人。第三次层级领导是企业的中层管理人员，工作相对第二次层级要略微复杂一些，因此管理跨度应放在20人，这是一个比较合理的数字。第四，第五层级（总经理或副总经理）管理第四层级（部门经理或领导）：管理跨度可以达到19人。第四次层级领导是企业的中高层管理人员，工作相对第三次层级要更加复杂一些，因此管理跨度限定在19人比较合理。第五，第六层级（总经理）管理第五层级（部门经理或副总经理）：管理跨度可以达到18人。第五次层级领导的工作已经是企业的高层管理工作，工作的复杂性和难度都不是第四层次以下领导可以比拟的，因此管理跨度可以放在18人。第六，第七层级（集团公司总裁）管理第六层级（分公司或事业部总经理）：管理跨度可以达到17人。第六次层级领导已经是企业的顶高层管理人员，已承担一种战略层次的全盘领导工作，因此管理跨度可以放在17人。实践证明，管理跨度的增加，必然给企业管理带来以下几方面的益处：第一，提高行动效率。管理跨度的增加必然导致管理层次的减少，因而提高了决策速度，减少了沟通距离，提高了行动效率。第二，避免官僚主义。每一层次领导对工作的全面了解程度得以提高，可以避免官僚主义以及领导领导被下属架空，从而缩短领导领导与生产一线的距离。这样一来，每一个下属都有可能来找领导领导汇报工作，使其能在第一时间了解基层发生的各种问题。第三，下属积极性高。现代人独立自主意识增强，每个人都希望少受一些上级的管理和控制，多一些自主创新和独立操盘的机会。如果管理跨度狭窄，下属人数少，领导领导旺盛的精力没地方发泄，必然要过多地干预下属的工作，造成下属工作左右制约，难以发挥主观能动性。如果管理跨度加宽，下属人数众多，领导领导没有过多精力监控每一个下属，就避免对下属控制过严，给予其更大的活动空间，有利于提高其工作积极性。第四，减少“政治斗争”。一般企业人际关系复杂和人事斗争激烈，很重要的一个原因就在于领导领导人数太多及“空闲时间”过多，每天真正用于工作的只有5小时，剩下的3小时就拿来进行“政治斗争”。管理跨度加宽后，工作量大幅增加，每个领导每天不得不满负荷工作，根本没有时间和精力去听八卦新闻和搬弄是非。第二，同类部门整合企业内部存在严重的相同功能的机构和部门重复设置的现象，即很多性质相同、职责相同、功能相同的部门并行运作，加上缺少集中和整合，它们往往互不隶属、各自为政。原因就在于，很多单位归属部门设计严重错误，不是按照业务性质、整合集中和工作归属原则划分，而是按照直线管理原则、个人主观意愿和一些非理性因素划分。因此，企业的管理体制普遍呈现出一种农耕经济结构状况，颇有些类似于中国传统社会的管理体制，即在一个大经济体内存在若干小经济体，每个经济体自我封闭，彼此之间互不关联、不存在依存关系，没有整合机制和横向联系机制，因此存在严重的重复建设现象，大量资源被浪费，效率低下，内耗严重，长期增长缓慢乃至停滞。企业的病态管理体制实际上是中国传统社会病态结构和历史文化的一种辐射和延伸，现象出现在当代企业，深层次原因存在于社会历史和传统文化。有些企业则有意识地把相同的部门和机构分成两块，目的是让两个部门展开竞争，这种做法有利有弊。相同的两个部门并存，在某种程度上确实能够起到相互竞争的作用，但也会带来机构臃肿、人员增加、资源消耗增加的弊端。同类部门合并后，人员一般可减少20%左右，各种设施和资源消耗会减少10%-30%左右，工作和业务性质相同的部门加以合并，减少条块分割，整合资源。企业的部门和机构归属必须按照以下两大原则进行设计：第一，业务对口原则。下属机构只能从属于与自己业务和工作范围相同的上级部门，不能从属于与自己业务范围不同的上级部门。第二，整合统筹原则。机构的归属设计必须充分考虑到统筹性与整合性，一个职能部门必须放在全公司各部门都能最大程度利用的位置上。1981年以前，国务院各部委总数为100个；1982年，由100个减为61个；1988年，由61个减为41个；1998年，由41个减为29个；2003年，由29个减为28个；2008年，由28个减为27个。到目前为止，一直保持在除国务院办公厅以外还有27个的标准。29年时间里，国务院各部委从100个减少到27个，完全是本着一种“同类部门合并”、实行“大部制”的原则，这表明“同类部门合并”是现代社会组织变革方式的大势所趋。但是，这种改革尚不彻底。例如：美国运输部管辖包括海洋、内河、公路、空中、铁道在内的全部国内运输，而中国经过2008年国务院机构改革之后，还存在交通运输部和铁道部并存的局面。同类部门合并之后必然带来同岗工作合并。同岗工作合并指的是将做相同工作的员工进行整合归并，即将两个人的工作合并为一个人做，或将三个人的工作合并为两个人做，用更少的人做更多的工作，从而节省成本、提高效率。一般来说，同岗工作合并分为两种情况：第一种：在同类部门合并时，将相同岗位的员工进行整合裁减。比如，某企业过去有三个分厂，每个分厂都有一个独立的仓库，每个仓库都有10名仓管员，全公司共有30名仓管员。现在将三个分厂的仓库进行整合，合并为一大仓库。这样只需要23名仓管员即可运作，可以裁减7名仓管员，从而节省人工成本。第二种：在无同类部门合并时，将一个部门内部相同岗位人员进行整合裁减。中国本土企业脱产人员占公司员工比例远高于外资企业。比如，在一般中低技术含量的在华制造型外资企业里，脱产人员与全公司员工比率一般为8%左右。而在中国同类企业里，这一比例通常高达15%--30%，完全可以进行同岗工作合并，从而大幅度减少脱产行政人员。需要说明的是，第二种“同岗工作合并”仅指企业脱产行政人员。那么，利用“同岗工作合并”裁减脱产行政人员可采用以下两种手段：第一种，自然裁减法：即先制定一份《公司标准岗位编制核定表》，其上所设定的员工数比企业现有人员减少15%-30%，但并不急于裁减，而是在一个较长的时间内，利用每个部门人员的自然流失（辞职、调动、自动离职等）逐渐减少人数，然后把离职者的工作逐渐转移到在职者身上，逐渐达到《公司标准岗位编制核定表》上的标准。自然裁减法的好处在于能够稳定人心、不引发内部骚乱，可以不动声色地达到最终目的。但弊端在于，裁减时间过于漫长，见效慢，不利于迅速扭转冗员过多的局面。第二种，一步到位法：即先制定出一份《公司标准岗位编制核定表》，按照表上的标准进行一次性裁减，在半个月或两个月之内就将多余