关于高等学校绩效工资设计的理论思考

龙源期刊网关于高等学校绩效工资设计的理论思考作者：郑晓明解峰刘婉华陈娟来源：《人力资源管理》2011年第10期摘要：本文通过回顾绩效的“结果”、“行为”、“素质”学说，比较了高等学校绩效与企业绩效的不同之处，并根据赫茨伯格的“激励-保健因素”理论，提出了“因才管理”的理念。基于“因才管理”理念和“绩效素质观”，建议高等学校采用“基于素质的绩效管理系统”，并详细阐述了实施此系统需要经历的四个阶段，以期为高等学校绩效工资体系设计提供理论参考。关键词：绩效素质学说双因素理论因才管理绩效管理系统2006年，国家出台了事业单位工作人员收入分配制度改革方案，对事业单位现行工资制度进行改革，决定自2006年7月起事业单位实行岗位绩效工资制度。按照“统筹考虑、分步实施、制度入轨、逐步到位”的原则，岗位工资、薪级工资和津贴补贴的实施工作已先后完成。2009年9月，国务院常委会决定高等学校从2010年1月起实施绩效工资。岗位绩效工资制从制度上体现了人力资源管理的3P管理模式（Position、Performance、Payment），即以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实高等学校的人力资源管理活动。但是，目前的3P管理模式主要是以岗位为基点，忽视了与岗位相对的非常重要的资源，即人力资本。事实上，对于一个组织来讲，人和岗位都是不可或缺的。尤其是像高等学校这种知识密集型的组织，每个教师都是非常宝贵的人力资源，是人才培养、科学研究和知识创新等功能实现的关键所在。因此，需要将经典的人力资源管理理念转变为现代的人才管理理念，并将该理念引入高等学校的人事制度改革，运用于高等学校绩效工资体系的设计中。一、绩效的定义要进行高等学校绩效工资体系的设计，首先要明确什么是绩效。不同的学者有着不同的答案。目前流行的绩效学说主要有三种，第一为“绩效结果学说”，1984年，Bernardin等人明确提出绩效的定义，认为个体绩效是在特定时间范围，在特定工作职能、活动或行为上生产出的结果记录，这种定义便于理解并具有比较强的可操作性，但是，对于从事教学科研等工作的知识型员工来说，他们的工作结果往往受到与工作无关因素的影响，单纯地考核结果容易导致短期行为；第二为“绩效行为学说”，1993年，Campbell,McCloy,Oppler和Sager提出，绩效是个体自己控制的、与组织目标相关的、实际表现出来的行为，此学说适用于结果体现的周期长，衡量结果的成本高等性质的工作；第三为新近提出的“绩效素质学说”，是专门基于知识型员工的特点、在麦可利兰的冰山模型基础上提出的，该学说强调对人员本身的要求，认为只要找对龙源期刊网人，绩效表现就会好，绩效评估过程应以人格特质和能力为主。针对教师这种知识密集的职业，综合运用绩效结果学说和绩效素质学说是比较恰当的，“绩效”体现为“做了什么（实际绩效）”加上“能做什么（预期绩效）”更为恰当，绩效不再作为“追溯过去”、“评估历史”，不仅要看员工当前做了什么，也要关注将来还能够做什么，能给组织带来什么价值。二、高等学校绩效与企业绩效的区别有人说，企业根据“绩效结果说”，按照员工的实际业绩来付薪水，激励员工更加努力地工作，为企业带来了更大的经济效益，高等学校是否可以采用同样的办法？答案是否定的。企业与高等学校是不同的，企业是从事生产、流通、服务等经济活动、以生产或服务满足社会需要、实行自主经营的以盈利为目的的经济组织，而高等学校具有“传授知识、培养人才，开展科学研究、实施科技创新，应用知识、服务社会”三大功能，是典型的公益性、非营利性的组织。二者性质不同，决定了其绩效工资的差别。对于企业来说，更在意的是经济效益。在绩效考核方面，企业一般会将员工的业绩定量化，以经济效益为主要衡量指标；如果员工取得了好的绩效，那么企业就会为其付酬；如果员工的绩效不好，那么理所当然不会得到相应的绩效工资。相对于企业而言，高等学校承担着更多的社会责任，教师是具有传播与创新双重属性的职业，其工作具有较强的内隐性，其劳动过程常常是无形的，没有明确的步骤和过程，业绩不容易衡量。如果非要以量化的指标来考量教师的业绩，会使得教师有功利化、短期化的倾向，不利于长期发展。以科研活动为例，由于客观条件的限制或者是科研项目本身的艰难性，在一个较短的考核期内，并不能取得立竿见影的效果，如果非要以硬性指标来衡量，如文章的发表数量、科研获奖情况等，会导致科研积极性受挫，难以产生高质量的、原创性的科研成果。因此，有必要从长期的视角来考虑，为教学科研人员的素质付酬。此外，对于以盈利为目的企业来说，在用人方面，只要是符合企业发展需要、能够为企业创造经济效益的，都可以录用，这决定了企业只需为员工的业绩付酬，而不必为其学识、资历等付酬；而高等学校，肩负着更多的社会责任，是教书育人的地方，对教师的资历、学历、知识、技能等都有很高的要求，这些都需要教师在前期进行大量的人力资本投资，所以高等学校不仅应为教师的业绩付酬，还应为教师的知识和能力付酬。三、绩效工资设计的理论基础美国心理学家赫茨伯格提出了双因素理论，即激励-保健理论。该理论指出，导致人们工作满意和工作不满意的因素截然不同。与工作本身有关的内部因素，包括获得进步、受到认可、责任大小、取得的成就、工作富有挑战性等，这些因素的满足会使得人们从内心深处受到鼓舞，激励人们积极从事工作，更好地发挥潜力，因此被称为“激励因素”；但是，有些因素只龙源期刊网能安抚员工，却不能激励他们，如管理质量、薪金水平、公司政策、工作环境、与他人的关系和工作稳定性这些因素。当这些因素得不到满足时，员工会产生不满意，但这些因素满足充分时，只能消除员工的不满意感，并不会因此而感到满意，因此被称为“保健因素”。从“激励因素”和“保健因素”的定义可以得知，首先满足物质需求等外部因素是非常必要的，只有这样，才能消除不满；但是，当它们得到满足后，要充分调动员工的积极性，还必须考虑内部因素，如注意给人以成长的机会、认可、责任和发展等具有内在奖赏性的因素。高等学校教师是智力高度密集的职业群体，其自尊和自我实现等高层次的需求非常强烈，他们渴望自己的知识能得到运用，希望自己的知识、能力得到肯定与认可，对于教师这方面的需要，首先应通过精神方面的激励给予满足，如根据教师的知识、业务、科研水平遴选拔尖人才，授予“学科带头人”、“优秀教师”、“长江学者”等称号，以此来激励教师更加积极努力地工作。精神激励以外，在物质层面还必须考虑为教师的能力付薪，为教师未来的绩效付薪。虽然金钱并不是衡量他们价值的唯一标准，但在某种程度上可以体现对他们知识和能力的认可。因此，本文认为高等学校教师的绩效工资体系，应基于“因才管理”的理念与“绩效素质观”而设计，不仅为教师当前的业绩付酬，更应为能产生潜在绩效的知识、技能和能力付酬。“因才管理”的才，指的是组织发展所需要的核心竞争能力，而组织获得核心竞争力的源泉在于持续构建组织中人力资源所具备的知识、技能以及执行某项特定任务所需的经验，它是构成组织能力的核心要素，即为素质，也称之为胜任特征。素质的概念最早是由美国心理学家麦可利兰在1973年提出，他认为组织在人员选聘中采用传统的智力测验、学术测验以及知识考试等方式不能有效预测从事复杂工作人员的工作绩效,而必须采用诸如动机、自我概念等胜任素质来判断。学者Spencer等进一步运用冰山模型将胜任素质分为7个层次，分别是冰山之上的技能和知识，其特点是浮于水面之上，易观察，易测量，易习得，冰山之下的价值观、态度、角色定位、自我认知、个性、品质、内驱力和动机，它们隐藏在行为背后，难以察觉，也最难改变和发展。目前高等学校教师的聘任主要是职称评审，但是我们能否推论，一个有学历、有职称、有经验的人，在未来的工作中一定能够取得成功。也许会，但这些因素是不完全的。在这些因素之外，有必要重视麦克利兰于提出的“素质”概念，他认为素质是区分绩效优秀者和绩效平平者差异的最显著的特征，是决定工作绩效持久的品质和特征。基于素质的人力资源管理，关注的是员工的潜能，扬长避短，激发员工的潜能，构建员工的核心专长与技能。基于素质的人力资源管理，将教师视为高等学校最重要的战略资产、人力资本，那么，基于核心能力的要求，就会不断地提炼与培育教师的核心专长与技能，这样，高等学校教师就会积极地参与到人力资源管理过程中，将这个过程看作自己职业发展和价值增值的过程，而不单单是控制、监督和管理自己的被动过程。如此一来，我们就在高等学校的核心龙源期刊网能力、教师的核心专长与技能、高等学校教师胜任特征模型之间构建起了清晰的联系，因此，在高等学校人事改革的过程中，采取“素质先行”的理念，建立高等学校教师胜任特征模型，基于胜任特征寻求人力资源管理与高等学校战略目标的契合，是合理而有效的。随着人力资源管理理念的转变，素质应成为绩效管理的基础。可想而知，当人们对“对于高等学校来说什么是有效的绩效？什么是优秀的教师？”这样的问题，有着不同的理解时，绩效的评价是没有任何意义的。只有建立在高层次的或“共同”的知识体系的基础上，谈论绩效评价才是可行的。这些知识便是围绕教师的关键素质组织起来的。假如没有一个清晰定义的知识体系，就不可能有任何效度和信度。当缺乏效度和信度时，任何评价系统都将是非理智的或是带有政治色彩。这时，绩效管理系统不仅会变得毫无价值，而且还会具有潜在的破坏性，容易导致被评价者的不公平感。因此，需要基于高等学校的发展战略、组织结构、工作岗位，建立高等学校教师素质模型，开发做好教师这项工作所需具备的基本素质和鉴别素质。传统的绩效管理关注结果、关注行为，随着人力资源管理的基点从岗位转化为素质，绩效管理的关注点也应该发生转变。根据上述提出的高等学校教师素质模型，教师的绩效工资体系也应该以“绩效素质学说”为核心，不仅关注教师当前创造了什么样的价值，更应该关注能产生未来绩效的素质，并为其付酬，在绩效工资中合理地加入素质绩效的成分，建立基于素质的绩效管理系统。具体来讲，基于素质的绩效管理系统主要包括以下四个阶段：第一，素质建立：根据高等学校的战略目标、完成战略目标所需的组织核心竞争力，选择处于教学科研不同岗位的教师所应具备的最适当的素质，可以运用亚努斯系统创建一个评估流程或问卷。第二，素质执行：在此阶段，教师个人根据第一步设计好的评估问卷，在工作中充分运用自己的知识和技能，表现自己的工作素质，并且要从各个方面积极的寻找反馈和指导，以便对素质的不足之处加以动态的改进。第三，素质评价：在此阶段，教师个人及相关的管理者运用设计好的评估问卷完成180度或360度评估，然后进行讨论，以便于考虑教师个人在每一个确定的素质方面获得的成绩和不足之处，并以此支付相应的素质绩效工资。第四，反馈改进：在年度绩效汇报讨论之后，高等学校/教师思考未来的培训/开发、个人的职业规划，可以参考亚努斯系统中的产出报告，借鉴其在诸多素质方面开发专门技能所提出的行动建议，同时，高等学校教师须结合自己的工作实际情况，写出自己在素质改进方面应注意的问题及行动计划。图1基于素质的绩效管理循环系统龙源期刊网基于素质的绩效管理系统，无论是对于高等学校还是教师来说，都存在着一定的贡献。首先，此系统将高等学校的战略与教师的素质联系在一起，更加关注教师能产生未来绩效的潜能，一方面避免了急功近利现象导致的高等学校长期发展受损，另一方面，由于满足了教师高层次的自尊和自我实现的需要，高等学校教师会更加积极地参与到人力资源管理过程中，将这个过程看作自己职业发展和价值增值的过程，而不单单是控制、监督和管理自己的被动过程，同时，会充分发挥自己的潜能，更加积极努力地工作，促使高等学校战略目标的达成；其次，对教师而言，明晰了取得优秀绩效的行为标准是什么，应该在工作中如何努力以获得成功所必须的素质，哪些素质是高等学