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金牌班组长训练营主讲讲师：杨华课程大纲第一章：班组长角色认知与员工管理第二章：班组长素质提升第三章：班组长如何向上沟通第四章：班组长如何向下与平行沟通第五章：适合班组长的激励菜谱第六章：表扬批评员工的艺术第七章：提高执行力的四把金钥匙第八章：班组长的一天第九章：班组安全管理第十章：班组设备管理第十一章：班组质量管理第十二章：员工教导之教三练四3现场管理者BCDA上司下属相关班组其他部门一线班组长的位置3现场管理者BCDA上司下属相关班组其他部门33上司的下属（服从）下属的上司（指导）同事的同事（配合）角色不但意味权力,更意味着责任和义务角色认知小马是车间的技术骨干，因为工作勤恳、技术好，被公司提拔做工段长，管理35个人的生产一线。上任伊始，小马认为既然公司这么看中我，我就得更加努力的工作，每天小马都第一个到现场，最后一个离开，员工操作中有什么问题，小马都能立刻帮助解决，如果有员工缺勤，小马就亲自操刀上阵。员工有什么技术问题，都立即找小马解决，每一天，小马都要处理不少技术问题，从一上班到下班，忙个不停，生产机器出现了故障，小马去解决，生产任务完不成，小马亲自上岗，生产质量有问题，小马得去分析。小马觉得自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时小马觉得很累，连换休都是奢望，生产线离不开他，他也不放心。但年终考核时，上司却告诉他：对他的工作并不满意，认为他没有做好管理。小马觉得很委屈：我整天都在辛苦的工作，解决了不少难题，生产现场都反映离不开我，难道工作还没管理好吗？5案例:这样的工段长做得咋样？一线班组长的角色•现场管理者是指挥者，明确方向；•现场管理者是教练，教他做事；•现场管理者是导演，筹集资源调配工作•现场管理者是优秀的沟通者，倾听内外部的声音；•现场管理者是助推器，激励和推动下属；•现场管理者是个人楷模，为员工以身作则•现场管理者不是家长，凡是都替他安排；•现场管理者不是，事后监督；•现场管理者不是警察消防队员处处抢险。6最重要——人我们要通过别人来完成工作韦尔奇:成功秘密是用对了人;退休前做的最对的一件事用了伊梅尔特;一流班组长，员工为他打拼；二流班组长，员工一起打拼；三流班组长，每天自己打拼；四流班组长，员工找他死拼！问题员工管理技巧80/90后员工管理•员工是班组长的第一资源•态度、知识、技能（IWANT-----）•管人管“两端”•授人以渔：打造学习型团队•使自己成为“知识型员工”课程大纲第一章：班组长角色认知与员工管理第二章：班组长素质提升第三章：班组长如何向上沟通第四章：班组长如何向下与平行沟通第五章：适合班组长的激励菜谱第六章：表扬批评员工的艺术第七章：提高执行力的四把金钥匙第八章：班组长的一天第九章：班组安全管理第十章：班组设备管理第十一章：班组质量管理第十二章：员工教导之教三练四班组长需具备的素质基层管理人员的基本要求基层人员管理“十要十不要”：一要耐心倾听，不要主观说教；二要就事论事，不要人身攻击；三要循序渐进，不要急功近利；四要冷静思考，不要脾气暴躁；五要多做表扬，不要只顾批评；六要自我批判，不要推卸责任；七要包容开放，不要打击报复；八要尊重关爱，不要简单粗暴；九要公平公正，不要厚此薄彼；十要诚信正直，不要弄虚作假。严格管理关爱下属你应该表达是观点而不是情绪！！杨华老师爱发火的人智商低！！杨华老师六个三班组管理法“三勤、三细、三到位、三不少、三必谈、三提高”。“三勤”勤动脑、勤汇报、勤沟通；“三细”心细、安排工作细、抓工程质量细；“三到位”布置工作到位、检查工作到位、隐患处理到位；“三不少”班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少；“三必谈”发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每月必须召开一次谈心会；“三提高”提高安全意识、提高岗位技能、提高团队凝聚力和战斗力。班组长讲什么话1)实务性语言(大实话);2)5W1H;3)可执行层;管理事情的执行力提升方法⊙做事的目的（why）：事情是否有必要亲自做，或目的是什么；⊙工作任务（what）：工作内容与工作量及工作要求与目标；⊙组织分工（who）：事由谁或哪些人去做，分别承担什么任务；⊙工作切入点（where）：从哪里入手，按什么步骤开展，到哪里终止；⊙工作进程（when）：工作程序步骤对应的工作日程与安排；⊙方法工具（how）：完成工作所需用到的工具及关键环节策划布置；适合班组长的有效领导方式•精细化管理•亲情化管理•走动式管理•简单化管理•讲耐心、忌粗暴•讲道理、给方法不教而杀之谓之虐-----孔子课程大纲第一章：班组长角色认知与员工管理第二章：班组长素质提升第三章：班组长如何向上沟通第四章：班组长如何向下与平行沟通第五章：适合班组长的激励菜谱第六章：表扬批评员工的艺术第七章：提高执行力的四把金钥匙第八章：班组长的一天第九章：班组安全管理第十章：班组设备管理第十一章：班组质量管理第十二章：员工教导之教三练四有效沟通的原则1.采取以问题为导向的沟通，而非以人为导向的沟通2.采取描述性沟通，而非评价性沟通3.采取具体的陈述，而非笼统的陈述4.采取负责任的沟通，而非事不关已的沟通进行有效沟通•沟通三要素：环境、气氛和情绪最忌讳：一脸死相•沟通三关键：表达、倾听和反馈最忌讳：答非所问•沟通三件宝：点头、赞美和微笑最忌讳：虚情假意•最傻的人，就是喜欢与人争辩的人•最笨的人，就是优质的说了根本不需要说的话•聪明的人,千方百计的说对方爱听的话•智慧的人,将自己想说的话,用她爱听的方式说有效与上司沟通技巧---获得支持•除非上司想聽,否則不要講.•若是意見相同,要熱烈反應.•意見略有差異,要先表贊同.•持有相反意見,勿當場頂撞.•想要有些補充,要用引伸式.•如有他人在場,宜仔細顧慮.•心中存有上司,比較好溝通.向上级沟通注意•KISS原则•及时记录•少用模棱二可之词•以请示的态度•选择时机•言简意赅，正式方式•多选择题，少问答题沟通行为（下对上）上级需要（部属）部属沟通行为支持尽责，尤其在上级弱项处给予支持执行指令承诺、聆听、询问、响应了解部属情况定期工作汇报，自我严格管理为领导分忧理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息及时给予反馈、工作汇报、沟通信息课程大纲第一章：班组长角色认知与员工管理第二章：班组长素质提升第三章：班组长如何向上沟通第四章：班组长如何向下与平行沟通第五章：适合班组长的激励菜谱第六章：表扬批评员工的艺术第七章：提高执行力的四把金钥匙第八章：班组长的一天第九章：班组安全管理第十章：班组设备管理第十一章：班组质量管理第十二章：员工教导之教三练四有效与同事沟通技巧---获得配合•彼此尊重,從自己先做起.•易地而處,站在彼次立場.•平等互惠,不讓對方吃虧.•了解情況,選用合適方式.•依據情報,把握適當時機.•如有誤會,誠心化解障礙.•知己知彼,創造良好形象.有效与下属沟通技巧---获得服从•多說小話,少說大話.•不急著說,先聽聽看.•不說長短,免傷和氣.•廣開言路,接納意見.•部屬有錯,私下規勸.•態度和藹,語氣親切.•若有過失,過後熄滅.飞机上的遭遇无人倾听，怒而自杀沟通行为（上对下）部属需要（下级）上级沟通行为关心主动询问、问候、了解需求与困难支持帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神、物质帮助指导诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解倾听、让部属倾诉得到指令清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈定期给部属工作上的反馈给予协调沟通、协调、解决冲突向上沟通有胆，向下沟通有心，同级沟通有肚案例:刘老根和小沈阳怎么啦?32公司要迎接一个重要客户的考察，为了迎接考察，车间主任刘老根将生产一班的小沈阳找来，要求他这段时间将现场5S的工作搞好，周四早晨开早会时小沈阳将任务布置给大家，要求搞好各自的现场5S工作，让他们早做准备。星期五下班前刘老根来到现场。看到小沈阳他们班组5S的状况，很是不满；对小沈阳说：不是告诉你们要快点准备，怎么这么拖沓，那个物料怎么能堆在那个地方，不便于搬运嘛。这个安全阀怎么没标识呢？设备工件告诉你们要摆整齐，怎么能这样摆？还有那边怎么没清扫干净？你们这些人办事真是有问题，这么简单的事都搞不定！小沈阳心里挺委屈。他是个在工作上认真负责，埋头苦干的人。但情况似乎经常是这样，干了不少事情，却常常只落下上司的批评。在他眼里，刘老根是个挑剔、苛刻、不给属下留情面的上司。而刘老根也是一脑门子的火。对他来说，这样的情况也有很多次了。他不是不知道小沈阳做事很认真很负责。但交代给小沈阳的任务，得到的总不是他要的结果。批评重了，他知道小沈阳很委屈。但事到临头要他耐住脾气不发急他又做不到。一个上司、一个下属就这样陷入了一个怪圈。33下达命令的流程要点1:激发下属的意愿。（说清）让部属领会任务的目的和意义；要明确具体地表示；选择最合适的方式；应避免引起不悦或反感；信赖对方。要点2:遵循5W2H的原则。（道明）要点3:确认下属的理解。（确认）不要经常一次给予部属太多的任务；使用对方容易了解的词语；复诵与质问任务的要点；确认部属已完全了解。要点4:鼓励下属提出疑问。（提问）要点5:听取下属的想法，必要时进行指导。（指导）课程大纲第一章：班组长角色认知与员工管理第二章：班组长素质提升第三章：班组长如何向上沟通第四章：班组长如何向下与平行沟通第五章：适合班组长的激励菜谱第六章：表扬批评员工的艺术第七章：提高执行力的四把金钥匙第八章：班组长的一天第九章：班组安全管理第十章：班组设备管理第十一章：班组质量管理第十二章：员工教导之教三练四班组长的激励菜谱35口头书面教育授权动作奖励资质需求层次激励方向激励措施生存需要工资/福利待遇奖金工作时间住房福利保健医疗安全需要职业保障安全工作环境劳动合同意外保险退休保障安定环境归属感良好的人际关系组织认同感团队活动工作小组协商制度兴趣协会自尊地位/名誉权力/责任晋升制度选拔进修表彰制度人事考核自我实现挑战性工作发挥特长的环境决策参与职业发展提案制度人类心理需求层次论——应用激励员工的26种实操方法•1.随时随地的肯定赞美。•2.将优秀员工请到办公室单独感谢、表扬。•3.用优秀员工的名字命名工艺或公司文化。•4.总结报告写入有功劳员工的名字。•5.经常把自己的员工介绍给上司或客户。•6.公众场合感谢成绩突出的员工。•7.对员工的建议表示肯定。•8.给优秀员工家里发贺电。•9.给做出成绩的员工休假。•10.主动关心员工生活。大家辛苦了！•11.制作“优秀员工”胸卡。•12.将优秀员工的照片挂在宣传栏。•13.请优秀员工吃饭。•14.请员工到家里作客。•15.优秀员工与总经理合影并挂在档案室。•16.员工生日时,送生日贺卡和生日蛋糕。•17.公司大型活动时,请优秀员工抽奖。•18.把客户的表扬张贴出来。•19.颁发荣誉证书。•20.请优秀员工家人与公司一起旅游。•21.帮助员工做一件他最不愿意做的事。•22.请领导向员工表示感谢。•23.把领导向员工祝贺的相片拍下来送给员工。•24.班组内部排行榜。•25.与下属商量班组里比较重要的事情。•26.当你听到别人对你下属正面评价时，尽快让下属知道。（读一读，为我所用）课程大纲第一章：班组长角色认知与员工管理第二章：班组长素质提升第三章：班组长如何向上沟通第四章：班组长如何向下与平行沟通第五章：适合班组长的激励菜谱第六章：表扬批评员工的艺术第七章：提高执行力的四把金钥匙第八章：班组长的一天第九章：班组安全管理第十章：班组设备管理第十一章：班组质量管理第十二章：员工教导之教三练四表扬7条原则与技巧——上司的哲学1．要表扬，就不要有批评。2．公开表扬，宜对事不对人。3．如果公开表扬一个人，不妨先私下进行。4．私下表扬，宜对人不对事。5．下属的人在哪，你的表扬就在哪。6．下属的心在哪，你的表扬就飞向哪。7．表扬作为手段，需要很好的谋划。如何批评下属•一、批评的目的•1.禁止做不应做的事•2.通过批评去教育人•二、批评的五个层次•1.以暗示促使反省•2.以忠告促使反省•3.以告诫促使反省•4.以斥责促使反省•5.以制裁促使反省良药苦口利于病，忠言逆耳利于行