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天津某某某集团有限公司试用期工作总结报告-------------个人试用期工作总结报告暨生产改善建议报告各位领导：本人某某，由2013年3月12日入职，截止2013年5月底已逾两个半月的时间，入职的切入点是生产运营管理岗位，因此，在入职后的这段时间，我个人不仅在协助孙总侧重处理设备管理的工作角度来观察和考虑，同时亦站在生产运营管理的高度来审视目前所暴露出的问题，并且进行了深度的剖析和总结，现将汇报内容呈上，还望公司领导站在公司持续发展的角度给予重视与斟酌。1、整体条理性有待改进：1.作为生产制造类型的企业，确切的讲是机械加工企业，一些非常基础的问题仍未明确与定位，这就给后面的很多工作造成一种先天的障碍，也就会导致一些问题层出不穷、无法杜绝，例如：1．生产部概念模糊，目前艾瑞斯所提的“生产部”代表的是机加车间，不包含装配部、设备部，这也就无法形成一个生产的整体系统，造成三个部分间信息无法连贯，工作脱节也就是很自然的事了。2．机加车间（生产部）各工序负责人设置过于零散，目前共有李西某、韩静某、戴争某、某、李长某、仝义某、王某、王笃某、张学某总计9名工序负责人，其中李长龙和王笃学虽然挂名生产部长，但根本未起到整体管理和协调推进的工作实效，其作用只相当于工序组长。另外工序间的在制品流转主要依赖于各工序负责人直接的沟通和接洽，目前生产中一而再，再而三所暴露的票据与产品脱节、在制品失控等现象就是彼此间沟通接洽不完整造成的，鉴于此，就完全有必要进行精简整合，必须减少基层组织设置数量，降低沟通障碍，提升工序内工作效率，进行同类工作的归口管理。3．建议设立数控加工组、原材下料组、型材加工组、焊接组4．将数控冲床、数控折弯、激光切割合并为一个班组，由内部选举（或提拔）出一名脱产管理人员，其主要职责是审查数控班组的生产计划，依据生产计划跟进对应的数控编程，同时查阅库存板料是否满足生产，以即时协调，并随时与上下序负责人沟通关联产品进度，推进整体在制品流动，提高生产效率。5．将剪板、锯床、联合冲剪、小蜜蜂合并为原材下料组，依上例产生负责人，由源头控制产品下料，不仅能够解决多下料的问题，还可以在源头上整体监控工票落实执行情况。以前多下料需要分别管理剪板、联合冲剪、小蜜蜂、锯床四个环节，如此整合之后只需要将责任落实到原材下料组组长身上即可，不仅可以杜绝乱下料的问题，还可以在下料环节统一管理，及时反馈原料短缺问题，防止工作延误，同时需要指出的是，板材调平工序与毛刺清理工序应规划在剪板工序内，而不应当推到折弯工序，剪板工序出来的产品应当是平整的合格品，而不应当再让下道序进行序前加工处理；另一方面可以统一管理气焊器材，目前的气焊推车处于无人管理的状态，员工拿气焊焊枪当锤子使唤，气瓶上的压力表也有较多损坏，并且气焊推车散落多处。统一管理，落实责任以后将节约维修成本，提高器材使用寿命，并且大大降低气瓶使用的安全隐患。6．将液压折弯、机械冲床、钻孔、克角规划为型材加工组，作为在制品制作流程中的中间环节，对流转中的工票起到及时监督督促的作用，日常工作中可通过对此班组的工作进度情况来了解整体进度，避免等全部到了焊接才发现问题，缺这个工件、少那个配件，最终导致延期交货，在此环节及时了解后是绝对有时间进行补救处理工作的，这是此班组的重要意义所在。7．焊接班组应包含熔焊（二保焊、电焊）和对焊（电阻焊），而不应当人为的将其分离，经过焊接后的产品对于机加车间来讲，肯定是最后一道工序了，除非需要整体整形，因此将同类性质的工序合并，在最后环节验证在制品的数量是否与初始计划一致，这是一个归口，这样才可以实现一个生产环节的闭环管理，才能够发现偏差与问题，闭环是必须的一个工作调整。8．以上四个班组整合后将大大的提高“生产部”也就是我个人概念中机加车间的工作效率，降低各工序间流转的障碍，提升信息反馈的及时性，信息反馈不及时是目前的一个很大的问题，同时，各班组负责人未脱产也是造成信息反馈拖延和不及时的重要因素之一，不问不说，等已经延期发货了才摆出一大堆的理由和借口，这里面固然有人的因素，但信息反馈机制与流程，责任的对应衔接错乱更是关键。好的管理机制和体制是可以促进人员的技能提升与团队的整体效率的，反之，不顺畅的流程，责权利不匹配的机制是会严重阻碍正常工作的进行的，更不用说工作的改进和完善，因此，建议方案相比较现有的人员结构是具有明显的管理优势的，还望给予重视。9．需要指出的是，这四个班组负责人不仅仅要关注本班组的工作计划的具体执行和落实（对计划执行落实承担100%责任），及时反馈相关问题点，以及班组内在制品的流转和班组间在制品流转的衔接，更要全部承担起本班组内生产产品的质量责任，这是要求其脱产的关键所在，这也是公司整个质量保证体系的基础构成，这个脱产管理成本与目前居高不下和持续的质量问题造成的成本损失的利弊是显而易见的。10．在机加车间（生产部）现有的物流周转暂存区已经规划定位的基础上进行编号定位管理，在班组间在制品流转时，若下道工序工位暂时无法接收，则下道工序书面接收手续完成后，由物流组人员将待流转在制品转运至对应编号的暂存区，由接收序明确，这样可以杜绝目前产品“失踪”的问题，其一是下道工序已经签字接收，就承担起了在制品的管控责任，其二通过定位编号管理暂存区可以降低接收班组的管理难度，可以第一时间进行在制品上线生产，由根本上杜绝找不到活的现象出现，不仅可以避免重复投产，杜绝浪费，对于交货期的保证更是一个积极措施。2.各工位内效率低下：1．目前导致产品交货延期的很大的一个问题是时间太紧，每天都在赶工，甚至晚上经常加班，而这种状况却未得到根本改观，只是一会好，一会坏，反反复复，其中最重要的原因就是技术工人干了很多搬运工的活，大大降低了员工直接从事产品生产的时间，也就是岗位的实际有效在岗率（岗位工人实际直接制作产品的时间与总出勤时间的比率）很低，从成本角度来讲，我们是用了技术工人的工资支出却得到了普通杂工的结果，这和岗位工资的人工成本支出回报预期是完全背离的，是一种人工成本投资的失败和错位，应把每一个岗位的这部分工作分离出来，进行汇总后由专门的人员来实施，不仅可以立即降低在制品生产周期，改善交货窘境；还且还提高了人力成本支出的回报率，这就是物流组成立的成本意义和效益预期，这是生产管理的成本精益改进方向之一，还请公司领导给予重视。2．成立物流组可以将各项工作进行深度化、专业化、标准化发展，这样，单一工种就可以大大提升工作效率，如此一来，各个工种相互结合，就可以整体提升、相互促进，而非目前的凭借一个工位进行多方向的工作，导致整体效率低下；此外，对于监控生产过程中的工废、料废的数据统计将起到重要作用。具体物流组职责见附件。3.设备管理工作目前欠缺非常大，设备的管理可以说是近似于失控，现状只能说是哪个坏了修哪个，没有进行过原因分析，也没有进行过预防措施，也只能是反复，造成公司成本的反复浪费。通过此次对设备管理的协助工作，主要落实如下项目：1．在原有基础上针对性的修订设备点检表（已经于5月份正式实施）2．对点检表进行定向培训讲解（已经全部完成并留存规范培训记录）3．依照孙总工作要求对A类设备进行重点维保落实和培训（已经完成并留存规范培训记录，后期将定期不间断跟进）4．由4月份起，将点检表按照各工序装订成册，规范存档，以备查验（已经完成）5．由5月份起，建立月度设备维修计划，严格按照时间要求逐项落实（已经实施落实）6．由5月份起，针对各个设备的培训情况及维保要点进行月度考核，针对考核暴露出来的问题强化培训，建立周期性的强化培训体系，提高员工的操作技能，降低因人为操作原因导致的设备故障率（5月份考核已经完成，正在针对考核的问题点进行6月份的考卷设计）；考虑一线员工的认知水平问题，为保证实际效果，具体落实将采取循序渐进和多方位渗透的方式进行。以上工作将由2013年5月份起，逐步实施，形成公司人力资源培训体系的一部分，同时作为生产管理培训的基础，另外，我本人正在编制《生产岗位培训手册》，此手册依据每一台设备制定一册，涵盖公司简介、企业架构、部门架构及操作工位上下级、设备介绍（设备信息、设备性能、操作权责等）、岗位要求（操作规程、劳保规定、作业防护等），以及工位维保和交接班、转序规范等等全方面信息，由根本上转变目前人带人，传帮带的弊端和局限性，只有这种形式，才可以保证在信息传导和培训过程中的损益降到最低，人传人和传帮带的形式的弊端已经很明显的显现出来，员工交接班的矛盾，具体岗位的工作内容不明确，只依赖于强势人员的人盯人战术，造成一线员工隐藏很大的情绪和迷惑，没有方向感，没有量化的岗位工作范围。如果将全部信息落实到培训材料上，将由根本上杜绝此类情况，明确责任，才能够使其有工作的方向和目的性，后期工作检查才能有根有据，合理规范，只有通过这种形式，生产管理会越来越轻松。4.目前的设备维修人员在现有情况下已经是足够的，只不过维修工的时间没有真正的完全利用起来，工作不紧张，维修工目前有些闲散，没有直接的领导下达工作计划、验证工作结果，现有设备部长杨振刚无法起到这个效果。如果将设备维修保养的计划性做好，目前的人员配置是足够的，因此，建议明确吴金勇的直接上级，由其直接领导和下达工作任务，验证工作结果，这样方可真正提升维修岗位的人员利用率，加快设备维修保养的工作进程，另一方案就是直接提升吴金勇为设备部负责人，这样就加重某某勇的岗位责任，在一定程度上可以使其自我加压和自我规范。5.建议工作：1．将全部设备的资料统一归档至二楼设备档案文件柜（目前财务有一部分，二楼有一部分，车间吴金勇处有一部分），这样可以提高资料管理的完整性2．建立独立的设备存档方式，每台设备建立一个档案盒，档案盒外明确标识3．对于重点设备将操作手册复印后由班组负责人领取，以便于日常查阅和岗位技能提升4．将现有部分设备的英文资料委托外部翻译公司全部翻译为中文资料6.专业技术学习，如继续作为设备管理方向的定位，本岗位需要下列需求：5．与松下焊机接洽，进行对口专业学习，目前焊接班组的设备使用人员大部分比较茫然，只停留在简单的使用阶段，对于技术性的了解知之甚少，为强化焊接人员的操作水平，本人建议设备管理岗位人员外派学习后建立内训机制与资料（二氧焊机、电阻焊）。6．与百超（中国）天津分公司接洽，详细学习激光切割的操作与故障处理，后期整理成规范的文件培训资料，利于传承和贯彻（大、小激光）。7．数控冲床的学习亦同。8．数控折弯机的学习亦同。9．其余设备我本人可通过多种渠道自行学习。2、管理过渡1.公司目前所暴露出来的所有问题，并不是哪一个人的错误造成的，而是随着内部、外部的发展环境和要求的不断改变和提升，企业相关的体制和流程需要进行针对性、适应性的改进，这就如同一个孩子的成长一样，有问题，才有希望！问题是一种需求的反应，是一种改进的警示，更是改进的起始点，因此，必须以一个客观和正面积极地心态来对待。2.公司各项工作的改进必须在保证公司整体平稳的前提下循序渐进的进行，必须完成正常的生产供应，不可以影响交货，这是一个底线，也是一个前提，而目前最大的问题暴露点就是生产部（机加车间），因此，有必要先对其进行规范化调理；在保证整体生产的前提下，进行班组合并整合，人员调整任命，是不会影响生产的，所以，建议按照机加课组织架构草案进行梳理（见附页）；经过一个月的融合，再进行第二步，成立物流组，立即明确物流组相关工作职责与内容，做好与班组衔接环节的过渡，经过一个月时间的磨合，效果会很快的凸显，之后再深化设备维修管理工作，理顺信息反馈渠道和流程，进行全方位、全岗位的针对性培训，有3-4个月的时间，整体生产管理将会有很大的改观。3.过渡期内，相应岗位人员以培训现有人员为原则，明确相关的岗位职责，如无法胜任，将坚决转岗或新聘，以完善、健全生产管理体系，一切从工作出发，而不是因人设岗。4.在基础管理架构明确的前提下，生产现场较之现在将有极大地改进，目前也可以做一些渐进的工作，例如将车间内的闲置设备（粘接班组有氩弧焊一台、储能螺栓焊机一台；油压机处有仿形气割机一台、等离子切割机一台；大激光与