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人力资源管理第四版考点汇总第一章人力资源管理概述第一节人力资源的概念1、人力资源的宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。（社会系统角度讨论人力资源，同时突出了人力资源的归属性、功用性和能力的包容性）2、人力资源的微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。3、人力资源的构成：Ⅰ、人力资源的数量：①人力资源的绝对数量宏观：一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数绝对数量=劳动适龄人口-适龄人口中丧失劳动能力人口+适龄人口之外具有劳动能力人口②人力资源的相对数量（人力资源率）：人力资源的绝对数量占总人口的比例，反映经济实力的重要指标③影响人力资源数量的因素：--1、人口总量及其再生产状况2、人口的年龄构成3、人口迁移Ⅱ、人力资源的质量（宏观）①定义：人力资源所具有的体质、智力、知识、技能水平和劳动者的劳动态度②衡量指标：--1、健康卫生指标2、教育情况指标3、劳动者的技术等级状况指标4、劳动态度指标③影响人力资源质量的因素：--1、遗传和其他先天因素2、营养因素3、教育方面因素4、人力投资因素5、社会文化与观念因素④质量的重要性（质量和数量关系）：人力资源的质量对数量的替代性较强，而数量对质量的替代性很差，有时甚至不能替代。4、人力资源在经济增长中的作用:①新的资本资源的投入；②新的可利用的自然资源的发现；③劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；④科学的、技术的和社会的知识储备的增加。5、人力资源对企业生存和发展的重要意义:①人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素；②人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素；③人力资源是制约企业管理效率的关键因素；④人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。第二节人力资源管理的概念（现代管理的核心是对人的管理）6、人力资源宏观管理:对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。7、人力资源微观管理:通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。8、人力资源的特征：①人力资源具有双重性（人力资源既有生产性又有消费性）；②人力资源的能动性；③人力资源开发的持续性；④人力资源的时效性；⑤人力资源的社会性9、人力资源管理的特征：（1）人力资源管理始终贯彻的主题就是：员工是组织的宝贵财富。（2）人力资源管理强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。（3）人力资源管理在理论上是跨多个学科的。（4）人力资源管理运作的整体性。10、人力资源管理的基本任务：吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织实现目标的实现，从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。第二章人力资源战略与规划第一节企业经营战略概述11、企业经营战略概念：包括目标和方法两个因素，是企业在追求长远目标时，因其环境的挑战所采取的行为方式或反应。12、战略管理者的主要任务：①制定目标；②规划达到目标的行动方案；③推行方案，付诸实践；④收回回馈信息去监察行动的进展，进行战略性控制。13、企业经营战略层次：总体战略（长期、宏观）、事业战略（中期）、职能战略（短期）14、企业经营战略主要：企业基本竞争战略、企业发展战略和企业文化战略15、企业基本竞争战略：①成本领先战略；②产品差异化战略；③市场焦点战略16、企业发展战略：成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略17、成长战略：集中式成长战略、纵向整合式成长战略、多元化成长战略18、企业文化战略：①发展式企业文化；②市场式企业文化；③大家庭式企业文化；④官僚式企业文化第二节企业人力资源战略概述19、人力资源战略定义：人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划，是使人力资源开发与企业经营战略保持一致所做的总体谋略和筹划。20、人力资源战略的分类（一）康乃尔大学对人力资源战略的分类：吸引战略（诱导战略）、投资战略、参与战略①诱导战略：主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。②投资战略：主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能的人才。③参与战略：员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。（二）史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类：家长式战略、发展式战略、任务式战略和转型式战略第三节人力资源战略与企业经营战略的整合21、企业基本竞争战略和企业文化战略与人力资源战略的配合基本竞争战略文化战略人力资源战略成本领先战略官僚式企业文化吸引战略产品差异化战略发展式企业文化投资战略高品质产品战略大家庭式企业文化参与战略22、人力资源战略与企业发展战略的配合①集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合②纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合③多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合第四节人力资源规划23、人力资源规划含义：是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标24、人力资源规划的战略性决定：①预警式或反应式规划②狭窄的或广泛的规划③非正式的或正式的规划④与企业经营和发展的战略性规划方案的松散结合或完全完整⑤灵活性或不具灵活性规划25、人力资源规划的程序：①收集人力资源规划所需的信息②预测人员需要③清查和记录内部人力资源情况④确定招聘需要⑤与其他规划协调⑥评估人力资源规划（补）26、人力资源规划的步骤及影响因素：（1）人力资源规划的步骤：①全面系统分析企业目前的人力资源的整体存量状况②分析人力资源规划的内外基础条件③合理预测企业对各类人力资源的需求与供给状况④拟定人力资源规划⑤设置人力资源规划执行过程中的反馈和控制系统（2）人力资源规划影响因素：1、内部影响因素：①管理层的经营理念②组织目标的变化③组织形成的变化（动态和静态）④员工素质变化2、宏观影响因素：①宏观人事政策的变化②产业结构变化情况③劳动力市场变化第五节人力资源预测27、人力资源需求预测：在进行预测时，要考虑三个重要因素，即企业的目标和战略、生产力或效率的变化、工作设计或结构的改变（补）28、影响人力资源预测因素：1、影响供给因素：①内部人力资源流动情况②人力资源存量与可用性③员工的培训2、影响需求因素：①组织的发展目标②组织的经营规划③现有员工位置的短缺29、人力资源预测的特征：系统性、效益性（核心）、相关性30、人力资源需求预测的方法：主观判断法和定量分析预测法（一）主观判断法：Ⅰ经验推断法Ⅱ团体预测法（①德尔菲法②名义团体法）（二）定量分析预测法：Ⅰ工作负荷法公式：需要人数=每单位时间工作负荷（小时/件）×总工作量人每年工作时间例：某工厂新设一车间，其中有四类工作，这四类工作所需的标准任务时间为：0.5，2.0，1.5，1.0小时/件，假设每人每年工作小时数为1800h，已知估计未来三年每一类工作的工作量，求未来三年所需的人力数某新设车间的工作量估计单位：件/年工作时间第一年第二年第三年工作1120001200010000工作295000100000120000工作3290003400038000工作4800060005000解：第一年：（12000×0.5+95000×2+29000×1.5+8000×1）÷1800=138人第二年：（12000×0.5+100000×2+34000×1.5+6000×1）÷1800=147人第三年：（10000×0.5+120000×2+38000×1.5+5000×1）÷1800=171人答：未来三年所需的人力数分别为：138，147和171人。其他：趋势预测法、多元回归预测法、转化比率分析法、经济模型31、人力资源供给预测方法：Ⅰ人员替代法Ⅱ马尔可夫分析法例：已知某公司人员变动矩阵如表，如明年情况与过去相同，计算明年人员情况职位层次初期人员数量人员调动概率中层管理者基层管理者员工离职中层管理者200.80.2基层管理者800.10.70.2员工8000.030.870.1解：预计的中层管理人数供给量：20×0.8+80×0.1=24人预计的基层管理人数供给量：80×0.7+800×0.03=80人预计的员工的人数供给量：800×0.87=696人预计的离职的人数供给量：20×0.2+80×0.2+800×0.1=100人答：明年人员情况为中层管理者增加4人，基层管理者人数不变，员工减少104人，离职人数达到100人。（补）Ⅲ人力资源水池模型预测企业内部人力供给的基础上来预测人力资源的内部供给未来供给量=现有员工数量+流入总量-流出总量流入总量=晋升近人数+外部招聘人数+降职进入数流出总量=辞职数+开除数+降职数+退休数+晋升数32、离职率=在同一年离职人数÷在该期间的累计在册人数×100%例：已知某公司2009年度在册人数为2400人，该年度离开公司的人数为60人，求2009年度公司人员的离职率？离职率=在同一年离职人数÷在该期间的累计在册人数×100%=60÷2400×100%=2.5%第六节人力资源规划的编制33、平衡人力资源供求的措施（一）求过于供的情况①改变员工使用率，如训练、团队运用等，以改变人力资源需求②使用不同类别的员工去达到企业的目标③改变企业目标（二）供过于求的情况①计算不同时段出现人力过剩问题的成本②考虑不同的减员方法和减员成本③改变员工使用率，计算出重新培训、重新调配的成本④改变企业目标的可能性34、人力资源规划方案的制定①确定人力资源规划方案的目标②确定人力资源规划方案的战略③制定具体的人力资源工作目标和计划④人力资源规划方案的预算编制35、人力资源规划的控制和评估人力资源规划评估内容：①实际劳动力市场与预测的劳动力市场的比较分析，以确定有无调整原先预测的必要②工作计划预算与实际活动成本的比较③实现人力资源规划目标的成效④整体人力资源规划的成本-效益分析第三章职务分析与职务描述组织结构和工作关系是职务分析的基础；职务分析是人力资源管理工作的基础第一节职务分析概述36、职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和任职要求的描述和研究过程，即制定职务描述的系统过程。（补）37、工作分析基础一、组织结构（绘制组织结构图）作用：①显示组织所设的部门和指挥线②明确各级的职位名称和负责人③明确隶属关系和责任关系④明确每个人的职位在组织中地位二、工作关系：在明确组织结构下，工作关系和工作流程也要确定三、岗位设置原则：①岗位设置最低原则②最有效配置原则③发挥作用最积极原则④系统协调原则⑤经济、科学和系统化原则38、职务分析的基本术语：①工作要素：是工作中不能再分解的最小动作单位②工作任务：是为了达到某种目的所从事的一系列活动，它可以由一个或多个工作要素组成③工作责任：是个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务④职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任，职位也通常称作工作岗位。职位与个体是一一匹配的。⑤职务：是一组工作责任相似或相同的职位⑥职位分类其他相关术语（职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务；职业：在不同组织、不同时间，从事相思工作活动的一系列工作的总称；工作族）39、职务分析的战略性决定①明确职务分析的目的（职务分析是为了明确工作职责）②界定职务分析的范围③选择进行职务分析的人④确定职务分析的时间40、职务分析的方法Ⅰ访谈法Ⅱ观察法Ⅲ调查问卷（①职位分析问卷PAQ②管理职位描述问卷MPDQ③综合性职务分析问卷）Ⅳ功能性职务分析法FJAⅤ资料分析法Ⅵ关键事件记录法Ⅶ实验法Ⅷ工作秩序分析法Ⅸ工作日记法第三节职务分析的基本程序41、职务分析的阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段第四节职务描述的编写42、职务描述内容：①职务概要②责任范围及工作要求③机器、设备及工具④工