搜索
产品分析经济与管理学院周波产品定位•这是产品设计的方向，也是需求文档和设计产出的判断标准。此外，产品定位也是团队成员形成统一的目标和对产品的认识，提高团队的凝聚力和工作效率，可以这么说，产品定位是需求中的需求。•那什么是产品定位呢？•一些产品经理和设计师沟通时候，往往会把功能、业务逻辑梳理得很清楚，但却忘记了把产品主要面向对象、他们的使用场景如何，还有产品的功能、特色等也说清楚，这就会导致设计师很难做决策。•这里可以看出，产品定位实际上就是关于产品的目标，范围、特征等约束条件，主要包括两个方面的内容：产品定义和用户需求。产品定义产品定义就是用一句话概括某个产品，一般可以这么说：该产品主要面向XX用户提供XX功能，具有XX特色。这里可能会有疑问，对于一些全用户的产品例如微信、淘宝怎样准确描述呢？这其实有个小小的误区，对于这些发展历程已久，业务迭代升级变化较大的产品，现在的意识形态早已不是当初的样子。微信当初不就是想取代手机短信的功能吗。所以产品定义也是会升级迭代的。•果你的产品很难用一句话描述清楚，要么就是定位不清晰、方向不明确，要么你正在做的是类似微信一样的超级产品，企图连接一切。而对于创业者来说，连自己都无法流利简洁描述你的产品，那么跟着混的兄弟似乎就要对这个leader多一点存疑了。•举个栗子：陌陌•使用人群：80后、90后单身人群•主要功能：发展基于地理位置的陌生关系•产品特色：LBS搜索用户和群组•有了产品定义之后，可以迫使产品经理努力思考产品的方向和机会，在竞争中寻找差异化，也限定大致的范围，让团队不至于茫然。用户需求用户需求就是在具体场景中，目标用户的目标事件。根据一定方法（头脑风暴、调研访谈等），可以得出用户需求示意列表。•值得注意的是，用户类型不是绝对的互斥和独立，更多是以主要取向为区分标准，这不影响后面的筛选和匹配。•其中目标用户是最为关键的，明确目标人群可以使你更专注于服务某一类特定人群，这样更容易提升这类人群的满意度，也更容易使产品做到差异化和成功。•产品是给用户用的，钱也是用户掏的。选择哪种类型的用户作为目标用户，需要综合权衡用户对公司的价值和潜在用户量。•确定目标用户类型后，就可以筛选匹配出相应的场景和需求。整个过程包含大量思考和决策，因此产品经理需要做足准备工作，包括：了解市场调研结果（趋势、相关联行业或者产品的态势）、了解市场上同类产品的情况（竞品分析）、了解潜在用户的基本情况、了解公司、团队的优势和劣势等等。通常会优先考虑最右上角的用户（潜在量大，价值高）。需求来源•确定产品定位之后，然后通过不同的方式来收集大量的需求，然后根据这些需求的有效性和真实性、产品定位和项目资源情况进行筛选和匹配，提炼出产品需求，定义出优先级。从产品定位到需求优先级，整个过程不仅涉及对用户的分析和理解，还包括了对产品定位、项目资源的考虑。•需求来源可以大致分为以下几种，其中竞品分析、产品数据、用研是从产品层提出，老板敏锐的眼光则是“人为”思考的结果。•通过五花八门的渠道收集到一堆需求之后，不可能全部都能做，需要按照一定规则和流程，筛选出来最有价值的需求，将有限的投入产出最大化。SWOT示例适用场景：竞品分析，评估产品机会PESTEL马斯洛需求层次理论适用场景：需求挖掘七宗罪适用场景：需求挖掘KANO模型期望因素（一维因素）：当提供此需求，用户满意度会提升，当不提供此需求，用户满意度会降低；必备因素：当优化此需求，用户满意度不会提升，当不提供此需求，用户满意度会大幅降低；无差异因素：无论提供或不提供此需求，用户满意度都不会有改变，用户根本不在意；反向因素：用户根本都没有此需求，提供后用户满意度反而会下降；日本教授狩野纪昭(NoriakiKano)构建出的kano模型。将影响用户满意度的因素划分为五个类型，包括：魅力因素：用户意想不到的，如果不提供此需求，用户满意度不会降低，但当提供此需求，用户满意度会有很大提升；四象限法进行KANO分析适用场景：需求评估Fogg行为模型SMARTSmart原则最早是由管理学大师PeterDrucker提出，这个方法不但有利于员工更加明确高效地工作，而且可以让上级更好的去考核手下的员工，这个原则大部分也适用于对自己目标的要求。目标必须是具体明确的（Specific）所谓具体明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。目标必须是可以衡量的(Measureable)目标是明确的，应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。目标必须是可以达到的(Attainable)目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。目标必须和其它目标有相关性（Relevement）目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。目标必须具有明确的截止期限（Time-based）目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。价值链•价值链就是企业在创造利润的过程中，所需要的各种商业活动的环节•举个例子，如果你要开个咖啡店，你就需要考虑选址、原材料供应、设备、装修、产品、销售、品牌、员工培训等环节。所谓定位，表现在执行上，就是在价值链的不同环节采用不同的策略，形成不同的模式。•例如：漫咖啡的策略是租用面积超大的店面，提供非常多的座位，而地段就不需要太好，对翻台率的敏感也会降低；而另一个品牌，星巴克，则是在自然流量密集的地段选址，店面较小，同时把翻台率做到极限。这两种模式，核算下来都有利润可赚，但在成本收益比、流转率上会有所差别。•新产品对价值链的优化，其实就是两件事：节省成本（优化或简化已有价值链）、发现新利润（延长价值链创造新的节点）。•产品经理都会关注需求。然而仅仅满足了需求，并不意味着产品能在竞争中活下来。新产品并生存并获取现金流，只有通过对价值链的优化来实现。•举个例子，上门洗车有没有需求？必然是有的。但满足这个需求的同时，能否对洗车行业的价值链产生优化？这是个问题。如果这个模式无法通过延长价值链的节点获取新的利润，同时又增加了中间环节的成本，那么这件事依然是做不成的（多数失败O2O项目的本质问题都是这个）。•互联网如何优化价值链所谓的互联网思维，就是在技术的驱动下，产生了更多的优化价值链的可能性。一个显而易见的例子：电商。电商为何有如此大的力量，其实就是因为它缩减了商品流通环节的成本，同时减少了商户获取流量的成本。旧价值链越不完善、无效成本越大，新产品的机会就越大。另一方面，延长价值链，获取新利润的例子，其实早在互联网出现前就不断发生。当PC不像传统的电子设备一样，卖出去就意味着价值链的结束（这里忽略售后等支持性环节），世界上出现了微软。•当世界上第一台笔记本电脑GRiDCompass的设计师BillMoggridge意识到这种价值链延长正在发生时，他创立了IDEO并提出了交互设计（InteractionDesign）这整个新领域。这是目前整个互联网行业重视用户体验的最初开端。这是为何互联网人都喜欢说「用户」而非「客户」的原因。•互联网人喜欢说「降维打击」。而「降维」的本质，是互联网技术可以将产品的流通成本缩减到极限：把产品生产的边际成本变为零，用户获取成本变为零。当变动成本清零后，产品的价格也就有可能清零，创造竞争优势，然后通过价值链延长，在用户的持续使用中获取利润。基于这两点优化，腾讯等公司很快就完成了流量资本的原始积累，建立了新节点上的盈利模式（增值服务和广告），逐渐成长为今天的帝国。•当大厂完成了流量资本的积累后，就开始做平台。平台商业的本质，以价值链的角度来看，就是利用母产品巨大、稳定的自然流量，减少长尾市场中信息/服务提供者的流量获取成本。对于平台方而言，长尾需求的满足也能盘活已有用户，更有从中分润的盈利模式，这是对价值链的进一步延长。目前流行的共享经济、自媒体，都是在这个框架中生长出来的。微博、微信公众平台功不可没。但另一方面，只有已经获取巨大流量的产品，才有资格称为平台。明白了这点后，你就不会再被「平台」这两个字给忽悠了。•互联网产品就是基于两个点，一是「降维」建立竞争优势，二是通过延长节点创造现金流。有了竞争优势，能够有效获取流量后，对于不同产品，可以用内容、信用、品牌、用户关系等可沉淀资产建立壁垒。贯穿在这过程中的，则是「用户体验」四个大字，这也就是大部分产品经理所经手的内容。•所谓互联网思维大概就是这样子。•价值链角度能帮助我们做的第一件事，便是明确产品/功能在整个链条中的职责和位置。举个例子，周鸿祎在《我的互联网方法论》里是这样描述360的商业模式的：360推广免费的杀毒软件，把门槛降到了零，每个人都可以免费获得一款高质量的杀毒软件。360由此获得了巨大的用户群，在此基础上推广了360的安全浏览器，以此为平台实现了规模收入。•从这段话中就可以看出，每个产品在价值链中所处的位置：•杀毒软件通过免费等包装手段建立了流量优势，以用户体验作为留存手段，在初期的格局中为公司的流量资本进行了原始积累；•由于杀毒软件是个toC后台、低频应用，无法直接在这款产品上做广告等利润节点，只能在建立流量优势后，向浏览器输送流量，延长价值链（通过捆绑安装等方式，在此不作讨论）；•浏览器是一个前台、高频应用，在其上面能直接做内容、广告的利润节点，还能有效地向之后的360搜索提供巨大的流量输送；而后面的搜索引擎，又能做竞价排名、广告等利润节点。•另一个我们需要关注的事实是：任何企业都不会满足于当前已有的利润。当它们在自己的领域达到领导者或垄断地位时，必然会将自己的触手延伸到价值链的上下游，去探索新利润节点。这么做的前提必然是已沉淀的稳定流量、内容或用户关系。而这种侧翼攻击，极有可能对价值链条相对单薄的产品造成压力，就像当年360搜索从百度手上抢份额的故事。•基于前面的思路，可以试着思考以下问题：•阿里为啥要做余额宝？这个产品是在为什么东西铺路？•目前国内外的社交产品里，对用户活跃要求最低的产品是哪个？（Hint：去看财报）•交互体验和视觉设计在哪些产品中重要？在哪些产品中不重要？•在目前的工作中，哪些产品指标对你其实是没用的、优先级低的？•以利益的角度寻找阻力和助力一旦明确产品在价值链中的位置，那么就能探索下一个问题：这件事如何能做成？互联网人，理想主义者居多，对于很多提升用户体验的事情，总是会一股脑去执行。但如今，纯互联网产品机会越来越小，互联网+传统行业成为了新的潜力点。对于后者的产品，只看用户需求显然是不行的，必须在摸清合作方价值节点的前提下，才有执行的可能。这其中有一些阻力，也有一些助力。•举个例子，假设你要去某家餐饮商铺搭WiFi，这个时候你要怎么提方案？如果你直接说：「老板，我们搭一个WiFi吧，这样可以增强用户体验！」我猜这老板可能鸟都不会鸟你。做餐饮都讲究翻台率，老板巴不得客户吃完就滚蛋，要是有了WiFi，客户赖着不走，那岂不是降低利润？这时候，我们就需要从老板的角度去考虑这件事情，在满足需求的同时也帮他们优化已有的价值链。•看看微信WiFi是怎么做的：扫码连WiFi，联网后可勾选关注商家公众号（优化营销成本、延长利润节点的可能性），并且在微信首页顶部给出直达入口（一个非常值钱的位置），点进去直接是商家营销页。商户在其中获利的基础是利用微信的流量资产，而微信也有可能从其中分润。没用过的可以去麦当劳体验一下。•这就是一个把阻力变成助力的故事。•价值链的优化和重塑，往往来源于新技术的应用。我们能明显感受到，移动互联网相关的新项目，没有一定资源和资本已经很难做成了。但与其感叹旧机会的消失，我们不妨开开脑洞，关注一下有哪些技术可以加速信息的流动、突破时空的限制，并有可能改变一个行业游戏参与者的生态？无人