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１INPO人员绩效基础理论目录第6章对人员绩效的管理......................................２第1节管理人员绩效的先决条件..............................２战略展望.....................................................................................................２领导实践.....................................................................................................３管理实践.....................................................................................................４第2节管理人员绩效........................................５对人员绩效的普遍误解（神话）............................................................５减少错误.....................................................................................................６管理防范措施........................................................................................１１人员绩效不断改进过程（NEI/INPO/EPRI2001标准调查结果）...２２实施电站的人员绩效动议....................................................................２４绩效指标.................................................................................................２５最终的思考.............................................................................................３０词汇表-对人类绩效的通用术语与短语的定义......................３５２第6章对人员绩效的管理第1节管理人员绩效的先决条件当人们在没有具体指导下面临某个情况时，他们将会做或习惯于他们认为“正确的”事情，这根据他们认为什么是重要的–他们对安全的态度、和他们对工厂中的危险的看法而定。因为规程、过程、程序中的差异，和设备的缺陷，工厂人员通常被迫在效率和彻底性之间做出权衡。没有规划，人们倾向于选择效率（使工作完成）而不是严格（花时间安全地做工作）。因此，经理们必须明确地“引导”组织，它应保留“安全”作为其核心价值。不能假定它存在。它需要自觉地、小心地规划和考虑。否则，管理部门将不自觉地从工人那儿期待效率而不是严格和彻底性。应制订安全和可靠性的明确前景和计划。战略展望在整个核工业中，有不断改进人员绩效的行动。大多数不成功的尝试涉及到行业经理缺乏理解和领导。通常，这是由于经理对其角色和组织的角色缺乏理解，和他们对第一线工人绩效的影响。作为一个团体，经理们经常是不把他们看作是人员绩效的不可分割的一部分。他们相信，通过工人动机和表现的改变–使用防止错误的技术和责任–改进就完成了。研究和行业经验表明，大多数经理们改进人员绩效的尝试面临下列因素的挑战：缺乏管理人员绩效的连贯战略和计划（无管理；无任务）很少或没有领导（没有远见、动机或信任）致力于错误防止的资源或时间不够（没有组织将预防埋置于作业中）不注意错误的影响或成本（不充分的自我评价，监视和监督）对错误的警觉不够（没有对以前与系统有关或与任务有关的错误的知识）行动或跟踪不够（管理责任太少；问题解决无效；过程或价值没有改进）降低事件的频率和严重程度.降低主动错误的频率（Re）和降低事故严重性（Md）将导致无重大事件（ØE）。从战略上讲，管理应积极追求论及下列人员绩效战略目标的构建过程、防范措施、屏障和控制：３预料、避免、制止和挽回工作现场的主动错误。确定和消除与组织过程和价值有关的弱点。降低工厂事件的频率和严重程度，可通过有条理地管理推动这些特性的因素即错误和防范措施来完成。人为的错误必须明确管理且不能留给第一线工人去制止它们。降低错误率将降低事件的频率；改善防范措施的存在和整体性将缓解事件的严重程度。Re+Md→ØE减少错误.错误可以减少但决不能消除。总之，错误是不可避免的，但是在具体任务期间具体的主动错误可以避免。分配给一个人或一个工作组的工作可以予以组织以预见和避免具体的可预测的主动错误以减少它们触发事件的频率。工作过程和文化习俗应通过自我评估活动定期检查，以发现程序、政策、过程、价值、和信念中使得人们易犯错误并使工厂易受事件影响的弱点。人们会无意地并以不可预测的方式犯错误。因此，应建立控制以避免或抑制人们会犯的主动错误。“减少错误”用一套旨在预测和避免具体工作中的错误的特殊防范措施来完成，在此具体工作中，一个或多个个人被分配到某个具体工作活动中。这种准备需要深思熟虑的战略和计划。管理防范措施.研究表明，人类比我们所想象的更频繁地犯错误。NASA的研究表明，在紧急情况和异常情况下，飞行员平均每小时大约有11个错误。在更正常的条件下，根据活动，错误率接近每小时大约三到七个错误。大多数错误是不重要的，对工厂或人员没有产生后果。很明显，如果一个人睡觉了，则很难犯错误。为什么没有发生更多的事件？深入的防范措施。防范措施避免、制止或缓解错误的影响。防范措施通过下列方式建立：a)优化设备条件和人-机界面的设计控制；b)不同的管理控制诸如规程和培训；c)价值观、态度、信念和劳动力习惯的文化控制；d)最后，通过促进管理防范措施的责任的管理和监督控制。领导实践领导是一项防范措施。领导人对于使他们产生防止工厂事件和错误的远见具有热情。质量训练、加强和咨询将使你获得在工厂性能的安全部分的明确眼光和鼓励安全的价值、态度、信念。坚实的安全文化需要４积极的领导，强调促进公开交流、信任、配合和不断改进的健康关系。它使得配合达到优秀，而有效的配合需要信任。个体之间和团组之间的尊重、公平和诚实是公开交流和有效的安全文化的先决条件。凭借专家组和行业工人和经理们的工作，确定了促使人员绩效优秀的一些领导人行为。领导人的行动影响了个体和组织为达到高水平工厂安全和性能的表现。促进公开交流；促进配合以消除类似错误的情况并加强防范措施；寻找并消除促使错误和恶化防范措施的弱点；加强工作现场人员表现；评价错误的避免。人为错误将持续成为工厂安全和可靠性的主要危险。高性能电站和其他电站之间的关键差别就是领导。对人为错误的担心和不能容忍类似错误的情况和有缺陷的防范措施是高可靠性组织的特性。管理实践良好的管理，在一般的感觉上讲，对于任何组织的成功都是必要的。根据组织战略，管理的功能是为生产率和成绩提供指示、设定目标和组织资源。首先，管理是负责产生和保护结果。在绩效模型的覆盖下，下列管理活动鼓励不断改进人员绩效：设定高的期望.用绩效模型作为指南，经理需要做下面的事情：a)对过程和个人绩效设定高标准和期望，b)交流和展示这些期望，和c)对个人满足它们坚持不懈。期望与团体和电站的业务计划一致并按照工厂目标、过程绩效、安全绩效、工地条件和行为做法确定。期望应明确到尽可能的范围，特别是对于有重大危险的活动。规划和实施.管理组织资源、规划行动的进程以实现期望，然后实施规划。必须向人们告知期望和标准。工作被分成可管理的工作和任务。做出任务分配决定以确定哪个实施某个功能最好，人还是机器。制订过程和程序并与业务规划目标和全面的战略处置一致发展以改善人员绩效。制定措施以帮助确认改善。此做法的一个重要方面涉及到变化，而理解变化对安全和可靠性的影响是必要的。变化管理对组织改善是一个基础过程。监督和评估.绩效和进步，特别是依据电站目标的绩效和进步，应予５以监督和评估。绩效的监督和改进通过一系列自我评价技术并利用纠正行动计划坚持到底来完成。有效的面对面的交流做法帮助人们监视和评价结果。提供反馈.此要素的有效性与个人雇用他或她的下属、特别是劳动力的能力有关。训练、劝告和加强的能力取决于对期望和标准的知识和交流的能力。在建立健康的、职业的关系和与下属频繁相互影响时，交流是最有效的。由紧张的或敌对的经理-工人关系产生的交流障碍，使得人员绩效发生有成果的改进几乎是不可能的。最好是通过现场训练、加强期望和纠正危险的和不可接受的做法完成实质性的加强。除了人员的相互影响之外，激励和抑制措施应结合到工作中。（奖励和加强计划和有效加强战略的细节在第4章提供。）第2节管理人员绩效为改善人员绩效和设施性能，应努力1)使组织所有级别的、特别在工地上的错误发生减至最少和2)使得防范措施、屏障、控制或防护—特别是用于有危险的系统的—的整体性有效。对人员绩效的普遍误解（神话）在解释人员绩效的细节之前，有关人员绩效的几个“神话”必须打破。神话1–如果没有事件，就没有人员绩效问题。事实：在核电厂中，轻微的人为错误不时发生。事件的缺乏更多的是防范措施、屏障、控制和防护的存在和完整性，而不是人们所犯的错误的函数。因此认为工厂在不久的过去没有经历事件所以人员绩效是足够的这种观点是错误的。电站近期无事件运行的一个主要因素可能仅仅是巧合。检查防范措施应该是管理部门的一个不断的任务，一个它负有责任的任务。综合的错误管理可以并应该针对几个不同的组织层次–个人和小组、任务、劳动力、和组织过程。-詹姆士·里森管理组织事故的风险神话2–培训将解决人员绩效问题。事实：培训常常不是绩效问题的解决办法。这只是因为人们可能知道什么是要做的正确的事情并不意味着他会做这件事情。而且从历史上看，知识缺陷只是事件原因的一个很小的部分。不仅仅需要学习知识和技巧，而且价值和信念也值得关注。６神话3–自我检查意味着良好的人员绩效。事实：自我检查是一个注意力管理工具，帮助某个个人检查在某次活动的关键点的表现。人的表现弱点在许多关系中存在，不仅包括第一线工人，也包括一般组织内的主管、职员和经理。不是所有的人员活动都涉及到技巧，诸如设备的操作。因此，在某些情况下，自我检查很少或没有价值。其他类型的活动会需要基于规则和知识的响应。人员绩效在全电站范围内发生，因此需要其他方法和防范措施来避免、制止和从错误后果中恢复。神话4–责任就是需要的全部。事实：许多人不自觉地相信“坏人犯坏的错误”。人员绩效的第1号原则是“人们会犯错误，甚至是最好的人也会犯最坏的错误”。神话5–重要性确定处罚。事实：完全根据事件的严重性的行政惩戒行动是错误的逻辑。事件的严重性是防范措施的弱点的函数，而不是个人错误的函数。防范措施的弱点更多的是组织和管理领域的函数而不是一个人的错误的函数。神话6–奖励和加强是一样的。事实：奖励是根据得到的结果给予的。加强是针对行为的，而行为则是结果是如何获得的。加强对行为比奖励的影响大得多。（奖励和加强的细节见第4章。）神话7–经验意味着无错误表现。事实：有经验的人员是不可能不犯错误的。不管他们对错误多么警觉，他们是不会无错误的8。因为他们的经验，他们更容易地确认错误（很可能以前犯过）和导致错误的条件并采取有效的战略以避免错误或从错误中恢复而不产生后果。神话8–错误造成重大事件。事实：重要性是严重性的函数，而严重性是防范措施健全性的函数。错误触发事件，但是必须有几个防范措施失灵加上错误才能发生重大事件。神话9–错误是坏的。事实：错误是人员行为的正常部分。错误是学习的机会。人