生产计划的作用是什么？

1生产计划的作用是什么？计划要求的数量多于生产的实际需求，物料来了就会形成库存积压或者呆滞；如果某一个物料少来了，其他的物料即使来的数量是准确的，还会形成库存的积压–库存不配套了，多的多，少的少，能不积压吗？如果计划到货的时间早于生产的开工时间，也会是库存的积压，这是容易理解的。由此可见生产计划在企业管理中的关键地位。依照我们的经验，不外乎以下几个方面：第一：生产计划本身就是不准确的，或者干脆就没有一个明确的生产计划。我们看到很多这样的企业：经理们全是行业专家，大家只知道埋头干活，从来就不去搞什么计划，基本就是干到哪里算哪里，因为他们从来就不认为计划是有用的；比较典型还有国内的服装行业，他们很少给客户什么承诺，有货就发，没有也不跟代理商（客户）打招呼，反正埋头生产就是了。结果就是该生产的货生产不出来，不该生产的，市场不需要的却生产了一堆。在这种情况下怎么可能产生准确的采购计划呢？MRP的基本逻辑就是先有MPS（主生产计划）或者独立需求，再加上BOM（物料清单）分解后产生排产的建议以及采购建议，采购建议经过简单的调整就变成了正式的采购计划。第二：采购计划的制作没有依据生产计划。这种情况往往是生产计划自己计划自己的，采购计划也是自己计划自己的，两个计划互不通气！而出现这种情况的原因往往是由于组织结构的设置问题：生产计划归生产部门管，采购计划归采购部门管，结果往往就是大家各做各的，你也分不清楚到底是采购计划没有依据生产计划制作还是生产计划在制定的时候没有考虑物料计划以及物料的可得性，总之不出事（譬如生产停线，成品交货不及时）便罢，一出事大家就会相互指责扯皮，谁也扯不清，最后不了了之，回过头来只好逼着采购去做紧急采购，逼者供应商紧急出货…整个物流系统就会一团糟，紧急收货，紧急报检，紧急发料，紧急生产…什么都是急的，时间长了就是恶性循环了，整个物流系统也就乱了套。由此可见，要想保证制造业物料的有效运行就必须至少保证两个东西：准确的生产计划以及与生产计划配套的采购计划，而采购计划与生产计划又是相互影响，相互制约的–生产计划调整了，采购计划通常情况下必须调整，采购的执行也随之而调整；反之采购的执行如果出现了差异，生产计划就应该及时调整，否则就出现了脱节。一旦确认了供应商的配送计划，我们基本就可以确认卸货计划了–我们经常听到仓储搬运经理们抱怨采购员们：为什么你们的货物总是在下班后到货？为什么越是周末你们的货物来的越多？而且从来就没有提前打招呼？你提前打个招呼我们好给你准备卸货的工具/人力啊！这其实就是供应商的配送计划与我们自己的卸货计划不衔接的问题，而这种不衔接就直接导致了一种不良现象的存在：供应商/运输商的车辆大量地在工厂仓库门口排队等待卸2货，而工厂的搬运人员也忙的一塌糊涂…到目前为止，我们可以发现，整个制造业物料的有效性取决于以下几个计划的有效衔接：生产计划的准确性是关键，接着就是准确的采购计划，尔后是供应商的配送计划的控制，最后是配送计划与卸货计划的有机衔接。物料由此流动到工厂的仓库。但物流到仓库并不是最终的目的，制造业的最终目的是经过生产环节及时地把原材料转换成成品，并及时地配送到客户手中。所以物料到了仓库之后，或者物料在到达仓库之前就必须有一个合理的内部配送计划，而这个内部配送计划实际上与生产计划又是紧密相连的。如果我们能够知道来的货物是为哪个车间或者工段准备的，而这个车间或者工段的进度恰好是在货到的时候需要这些货物，那么这些货物就可以不在仓库卸货而可以直接到车间或者工段卸，这样就可以大大地提高物流的速度，减少物料环节，从而降低物料成本，这叫JIT。但一般的企业由于行业原因可能很难做到JIT，也就是说物料总要经过在仓库里面储存这个环节。分析至此，我们基本可以得出这样的结论：计划是制造业的核心，物料管理的关键就是如何在准确的信息流的基础上，通过有效的计划来控制合理的物料，从而实现合理的资金流，最终使制造企业达到通过有效的实现赢利的目的。生产计划和排程模块的计划层次生产计划和排程的软件模块既允许在单个计划层次上也可以通过两层次计划等级来制定生产排程。因此，我们将要讨论这两种方法的正面影响和反面影响。生产计划和排程模块的分解问题应依赖于由生产过程和操作重复性决定的生产类型。在一个工厂内可能会存在几个生产单位，每一单位都对应着一种特定的生产方式来满足供应链的需求。加工群组生产和流水线生产是其中两种著名的生产方式。在加工群组生产中，大量具有相同功能的设备放在同一车间，一份订单的完成通常存在许多可选择的路径。在多阶段生产流程中最终产品通常需要许多项运作。为了减少调整准备期成本和时间，特定运作的需求可以组合成批量。为了减轻计算上的负担，提供有效的决策支持，我们将总决策问题分为两个（等级）计划层次。其中较高的计划等级是以日或周时间能力单位为基础的，同时将具有相同功能的资源组成资源组。这些大的时间能力单位可以避免排队。因此，批量决策和能力负担的减轻就很容易了。根据高计划等级所提供解决方案的结构，低计划等级将把订单分配到属于资源组的各个资源。（如机器设备）上，并进行排序。将计划任务分为两个计划层次还需要为订单的完成路径增加一些额外能力和灵活性。3对于具有依赖于顺序的调整准备期的（自动）流水线生产来说，将计划层次分成两级是不行的。一方面使用大计划时间能力单位的计划等级不适合依赖于顺序的调整准备成本和时间的建模；另一方面，排序决策和批量决策在这里是不能分割的，因为通常流水线的利用率是非常高的，并且各种产品（批量）会互相争夺那些不充足的生产资源。幸运的是，我们通常只考虑一个到三个生产阶段和为数不多的产品（或产品系列），所以生产计划和排程能够在单计划层次上运行。计算量的限制为了得出最优的生产排程，我们必须牢记，通常存在很多种可替换的方法用来对一种生产资源处理的订单进行排序（但其中只有少数是可行的）。理论上讲，对n个需要在一种生产资源上处理的订单来说，我们应当评价n!种不同的顺序。对于五个订单来说，我们可以很快地完成所有的组合的检查（5！=120），然而要检查十个订单的所有组合（10！）就需要花费大量的时间，并且根本不可能在合理的时间限制内完成20个订单的所有组合的检查（20！）。此外，如果我们能够平行的多个资源中有其它的选择，可行的排序方法数目会迅速增加。尽管已经开发了强大的求解算法来减少寻找好的解所需评价的解的数量，随着排程中订单数量的增加，计算量也会迅速增加。幸运的是，通常我们不需要从头制定一个全新的生产排程，因为先前的排程的一部分通常是固定的（如落入封冻期内的订单）。同样，将生产计划和排程分解成两个计划层次也会减少在低计划层次上需要制定的可行顺序的数量，因为在大时间容量内分配订单的行为需要在高计划层次上执行。同样，决策者所做的增量计划或部分顺序的重新优化也会限制计算量。生产计划的作用是多个维度的。(1)工序，生产调度的最小单位，在没有生产计划时，因为没有具体的工序开始、结束时间，生产调度是盲目的，同时也导致资源准备和资源配送的盲目性。这对想要实现精细化管理的企业来说无疑是难以接受的。(2)设备，生产制造的主要载体，有些设备贵重，折旧费高昂，需要日夜工作提高其利用率，有些设备功能特殊，其它设备不可替代，也需要尽最大的能力工作才能确保生产任务。如果没有详细的生产作业计划，无法预估资源的利用率和负荷，无法让瓶颈设备发挥出最大的能力。4物料，成品的来源，物料的采购时间是能否确保交货期的最重要因素，因为设备故障可以更换设备来临时调整，重要的工序可以调整优先级让其它工序让路来保证交货期，但是如果物料无法按时就位，那么一切努力的机会都没有，所以对物料的到货情况进行预测，并准确预测生产现场何种物料将在何时短缺是非常重要的，而详细生产作业计划可以提供对物料的库存预测和管理。(3)降低库存，库存关乎资金的占用，是企业的负担，如何降低库存，一直是生产管理面对的难题。面对一批订单，需要多少资源，库存现在的情况能否满足?不满足还需要采购多少?何时采购?这些都无从得知，也就是说，对于库存的管理是被动的，所以也就无法实现库存控制。这种情况下，只能靠经验将库存保持一定的库存量，保证库存量就占用了流动资金，这就与追求零库存的生产管理理想背道而弛了。详细的生产作业计划能够预测资源的使用情况，可以预测哪道工序在何时使用哪些资源，何时再释放哪种资源，这样就预测了资源在每一个时刻的动态库存状态，可以发现资源库存降为零的时刻，并预先做好准备在这些时刻补充资源，按照生产计划进行资源的准备，可以将库存保持在接近于零的一个很低的水平。(4)精细成本管理，许多企业的成本管理只能是月末年末的成本统计，这个月消耗了多少物料，设备折旧了多少这些都是月末统计得知的，所做的工作只是事后收集数据的过程，成本产生于生产过程，产生于资源的消耗，如果没有准确的生产过程记录，成本的计算将无从谈起，而生产作业计划能给出准确的工序开始、结束时间，工序所用到的资源，也就是说在生产执行之前就能准确的预测出每道工序的所消耗的成本，有了这种预测，就可以在生产之前就进行一些成本规划，进而进行成本控制，形成成本计划，这样就可以跟成本统计进行比较，做到真正的精细成本管理。(5)生产仿真，生产仿真简单的说就是用逻辑模型模仿实际的生产过程。反复进行试排程，就是反复模拟生产过程，从各个方面进行仿真预测，以得到最符合实际需要的生产计划。仿真工序的加工时间，何处加工，所用哪些资源，资源使用的分布如何，这些可以从总体上模拟生产执行时的情况，评估当前生产状态，改善生产管理。