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•ChinaHR经理人精英俱乐部是由ChinaHR主办，由HR经理人自愿组成，为实现HR经理人共同意愿的非盈利性组织。HRCLUB概述为HR经理人提供一个聚会、研讨、联谊的交流平台，建设各行业HR经理人相互沟通、支持和分享资源的共享渠道，提高HR经理人的行业凝聚力，建设相互提携、共同进步的人力资源文化。成为中国最大规模、最专业的HR经理人交流,互动和学习平台。愿景宗旨HRCLUB定位•沟通•搭建HR经理人沟通交流平台,促进成员之间以及与其他协会,团体的沟通。•支持•关注HR职业生涯，为HR经理人工作、职业发展提供专业指导和支持。•提升•“名师名课”完善HR经理人知识框架,提升HR经理人专业形象。•分享•倡导HR会员信息、经验、资源共享，大力促进新的合作机遇的实现。HRCLUBHR精品课程HR信息集中营聚焦中小企业HR经理人专访招聘会直通车行业信息集中地国际峰会名师名课推荐打造行业论坛休闲沙龙娱乐HRCLUB的两条主要线索线上活动线下活动欢迎登陆目录定义胜任能力模型构建胜任能力模型应用胜任能力模型管理胜任能力模型胜任能力的定义•胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。胜任能力方法由著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士创立。知识技能自我认知特质社会角色动机胜任能力特征知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。胜任能力的内涵•具备基本素质是为公司业务结果做贡献的前提条件•素质和能力的缺乏将导致员工不适合自己的岗位和角色•素质模型强调的是对员工进行素质和能力的管理，而岗位描述则强调的是工作本身•素质模型是未来导向的，而岗位描述是现在导向的•素质模型趋向软性能力，而业绩指标强调的是硬性要求建立胜任能力模型的原则胜任能力能显著的区分工作绩效胜任能力需定义成不同层次且具有明确描述胜任能力的提取和应用需以客观事实为依据不设任何主观前提,完全以客观结果为取舍标准家庭背景外向型博士智商血型职业经历态度价值取向个人需求身高体重胜任能力和战略的关系评估/培养/吸引/激励/保留经营战略和目标关键能力/能力要求/体系建立胜任能力对企业发展的重要作用10%14%30%30%对1000家公司的股东回报率进行调查将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为胜任能力是人力资源管理的基础人力资源战略规划招募培养激励评价职位体系能力体系组织文化胜任能力在人力资源管理中的应用胜任能力体系BECDA招聘管理绩效管理薪酬管理人员配置培训管理胜任能力体系建立的三个方面建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）目录定义胜任能力模型构建胜任能力模型应用胜任能力模型管理胜任能力模型胜任能力模型的构建核心胜任能力是要求组织中全体成员都应该具有的、能够支持组织战略的素质；核心素质是组织文化、价值理念以及发展战略的具体体现。通用胜任能力在一个专业序列内的所有岗位都需要的素质和技能，但重要程度和精通程度有所不同。通用能力部分则在不同企业间具有较强的共通性。专业胜任能力该专业序列所需的独特的技能，序列内不同岗位角色所要求的维度和程度有所不同。专业能力一般是考虑公司运营所需职能来确定的。胜任能力层次划分的基本原则学习阶段–通过按指令做事而贡献。应用阶段–通过独立工作而做出贡献。拓展阶段–通过技术专长而做出贡献。指导阶段–通过指导他人而做出贡献。领导创新–通过战略远见和创新而做出贡献。也可以表示为……•学习阶段学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识•应用阶段具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识•拓展阶段具有独立完成工作所需的知识和技能能够为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识•指导阶段具有深度与广度相结合的专业知识和技能具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会•领导创新可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可核心胜任能力的设计流程确定企业关键能力2确定员工关键能力4确定企业使命/远景/价值观31确定团队关键能力33建立核心胜任能力35示例为客户提供尽善尽美的服务是我们永远的追求做精、做强、做大，建设具有国际竞争力的专业技术服务公司发展目标价值理念服务宗旨忠诚奋斗合作创新企业精神创业求实奉献爱岗核心经营理念创新业绩和谐诚信安全学习创新诚信正直理解尊重国际视野爱岗敬业团队合作构建通用胜任能力模型的步骤建立胜任能力模型2岗位分类31验证胜任能力模型331、岗位分类财务经营审计法律项目管理工程技术管理物流管理人力资源管理行政办公市场开发在岗位分析的基础上，将工作性质和专业技能要求相同或相似的岗位全部归为一类，形成一个管理序列。同一个管理序列中的岗位对人员的素质要求有相似之处。2、建立胜任能力模型通用类岗位序列通用素质辞典和素质模型库专家小组部分岗位行为事件访谈常用方法特有类岗位序列通用素质辞典专家小组较为详细的行为事件访谈构建胜任能力模型的步骤1、定义绩效标准3、获取胜任能力的数据步骤2、选取分析样本4、建立胜任能力模型各环节需要注意的问题！识别胜任素质通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型:未来战略发展的要求当前一般性绩效人员基点性区分性增强性最优秀的人也需要提高当前出色绩效人员建立能力模型的常用方法行为事件访谈胜任素质辞典专家小组讨论问卷调查深入了解访谈对象在工作中与实际业绩有关的具体行为、想法、感受分析总结在具体工作岗位上，区分优秀和一般性业绩的工作行为模式分析特定的个人品质条件与工作业绩之间的联系在对大量数据分析总结的基础上，所确认的通用性胜任素质。作为数据分析的指导性工具行为事件访谈（BEI）BEI是通过询问被面试者，收集尽可能多的被面试者相关真实而又准确的数据,而不是他们在类似的工作环境下会成就怎样的结果。1行为事件法(BEI)能够获取被面试者指导他们行为的内在价值，及他们的真实所为及其对此的看法、动机、能力及他们真正拥有和使用的知识.3行为事件法(BEI)可得出具体的绩效数据，从而供组织不断做出有据的人力资源决策。2BEI通过询问被面试工作经历中最为关键的事件，了解被面试者在一项成功的工作中，他们在最重要的环节所作的与众不同的部分。行为事件访谈的构成要素引入阶段前期访谈事件访谈访谈规则：“我”具体化所做所思所说所想近期事件（2年）保密记录、录音职业生涯介绍：教育背景关键经历转折点现任职位：职责范围行动及花费的时间近期成功事例的背景和所做所思所说所想（30分）近期失败事例的背景和所做所思所说所想（30分）编码训练•编码的五个原则–谁表现了这种行为？–这种行动作用的对象是谁？–什么时候发生的这种行为？–这种行为描述是否具体？–表述是否代表了被访谈者当时的想法和感受？•我们判断一下：–我们和他在星期四碰面并让他签署那些文件。–在随后的几年中，我计划设计一个系统，使销售代表能够追踪订单并且通过一个电话就将订单传送出去。–我谈论了什么是解决该问题的最有效方法。–我不知道那时我的想法，但回想起来，这种情景的确令人沮丧。专题小组讨论流程发展战略组织目标文化价值工作岗位工作业绩岗位功能工作任务胜任素质工作行为31323334353637胜任素质辞典管理与监督职种：监控能力领导能力……执行职种：成就导向主动性……计划统计职种：思维能力信息收集……财经职种：思维能力诚实正直……HR开发职种：成就导向灵活性…………通用素质辞典3、验证胜任能力模型实用方法选取实例进行验证项目小组讨论各部门讨论法专业能力的设计步骤描述职责涵盖的工作内容2汇总行为形成能力描述4确定职位的主要职责31每项内容体现的工作行为33形成专业胜任能力库35专业能力示例-产品设计及业务处理流程优化能力什么是“招聘宝”英才招聘宝全年网络招聘《HR经理人》１２期HR网络专家(HRP)职位发布35-200个简历下载100-3000份招聘甄选季度更新政策法规每月更新薪酬查询与比较半年更新招聘宝解决与招聘相关的八大问题招聘标准不清晰招聘流程不规范突然离职补充急解决问题没头绪劳资关系难处理薪酬没有竞争力HR体系不完善工具参考没依据目录定义胜任能力模型构建胜任能力模型应用胜任能力模型管理胜任能力模型胜任素质测评测评BECDA360度测评行为事件访谈评价中心模拟活动开放式小组讨论360胜任素质测评•360测评以胜任素质模型为基础，通过多个角度对受评人的具体工作行为进行分析判断，全面、客观、和有针对性的评价个人的胜任素质水平。•360测评被认为是胜任素质应用在技术上的一大突破受评人同级自己上级下级讨论：360度评估有什么优缺点？胜任能力的应用人力资源规划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养继任计划•领导胜任能力模型•以胜任能力为基础的培训发展活动•胜任能力评估工具•以胜任能力为基础的工资提升•胜任能力与目标结合•职位实例•访谈问题•组织差距分析•以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型领导力模型招聘甄选-几个重要应用明确了优秀者的能力要求给候选人一个明确的发展建议明确了职位的招聘标准为面试题目提供参考依据为甄选提供了明确的对比依据提供了有效测评方法人员晋升1级内晋升：1、建议重点参照业绩评估来进行级内晋升2、从职业发展的角度重点培养员工的能力素质。2跨级晋升：1、建议基于业绩评估为基础，重点参照能力的评估进行跨级晋升；2、跨级后设定明确的业绩目标。举例•领导能力•创新能力•解决问题技能•组织技能•优先主次能力•团队合作•主动性X职位素质要求情况一：技能大致吻合情况二：技能偏离大下一个职位的素质和目前的素质基本吻合01234低高低高01234下一个职位的素质和目前的素质差距大予以晋升不予晋升绩效管理岗位绩效管理能力素质评估个人目标及发展沟通个人绩效指标评估主要内容包含：•企业价值•职业发展•培训需求主要内容包含：•业绩指标：如，日均存款完成率•管理指标：如，纪律性主要内容包含：•核心能力•通用能力•专业能力绩效管理循环能力素质与业务绩效相结合的体系上下级共同设定目标日常工作指导与监督半年评估考评目标调整日常工作指导与监督年终评估与绩效激励挂钩全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程培训与人员开发职位要求素质能力描述员工目前素质描述创新领导力团队合作123456培训计划以素质模型为基础依据员工素质差距分析确定具体所需培训提供的培训员工培训计划12345