战略控制

第十一章战略控制学习目标学习本章后，你应该能够：了解战略控制过程；掌握控制过程的三个重要因素；理解一般的战略控制方法。第一节控制类型及控制过程一、控制类型及其结构劳瑞格（P.Lorange）等人认为，在企业中有三种类型的控制：战略控制、战术控制和作业控制。战略控制：涉及在与环境的关系方面，企业基本的战略方向或态势；战术控制：涉及战略的实施和执行；作业控制：涉及短期的企业活动。控制结构（见下页图）图11-1控制结构职能一级作业控制战术控制战略控制经营单位或事业部级公司一级控制类型的相对重要性战略控制的形式事前控制事前控制是指在战略实施中，对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测结果与既定的标准进行比较和评价，发现可能出现的偏差，从而提前采取纠偏措施，使战略实施的结果始终不偏离正确的轨道，保证企业战略目标的实现战略控制的形式事中控制又称开关型控制或行与不行的控制。是指在战略实施控制中，要对战略进行检查，对照既定的标准判断是否适宜；如果发现不符合标准的行动就随时采取措施进行纠偏。这种方式类似于开关的通与止控制，因而称为开关型控制。这种方式一般适用于实施过程标准化、规范化的战略项目。二、战略控制的形式事后控制又称反馈型控制。是指在战略结果形成后，将战略行动的结果与预期结果进行比较与评价，然后根据战略偏差情况及其具体原因，对后续战略行动进行调整修正。事后控制方法在战略控制推进中控制监测的是结果，纠正的是资源分配和人的战略行动；根据行动的结果，总结经验教训来指导未来的行动，将战略推进保持在正确的轨道上。战略控制与作业控制的区别执行的主体不同战略控制主要由高层管理者执行；作业控制主要由中层管理者进行。战略控制具有开放性，作业控制具有封闭性战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素。战略控制与作业控制的区别控制的目标不同战略控制的目标比较定性，不确定、不具体；业务控制的目标比较定量，确定、具体。控制目的不同战略控制主要解决企业的效能问题；业务控制主要解决企业的效率问题。二、控制过程图11-2控制过程预期结果（目标）制定评价标准评价工作成绩监测与控制反馈或矫正行动市场营销财务生产第二节控制过程的三要素战略控制过程有三项基本要素：确定评价标准；评价工作成绩；反馈。这三项要素对保证有效的控制是必不可少的。一、确定评价标准评价标准是企业工作成绩的规范，它用来确定战略或计划是否达到战略目标。一般来说，企业的战略目标是整个企业的评价标准；此外，在较低的组织层次上，个人制定的目标或生产计划都应是评价标准。评价标准同战略目标一也应当是可定量的,易于衡量。选择合适的评价标准体系主要取决于企业所确定的战略目标及其战略。一、确定评价标准战略评价标准的选择取决于特定企业的规模、产业、战略和管理宗旨。战略评价基于定量和定性两种标准。经常使用的战略评价定量标准是各种财务比率。（投资收益率，为税前净收益除以投资总额。每股收益；股东权益收益率）一、确定评价标准定量：霍福尔附加价值收益率=税前净收益/附加价值*100%附加价值=销售收入-原料及所购部件的总成本附加价值收益率与其他标准相比，是一种较好的企业绩效评价尺度和标准，可以用此指标对不同行业中的企业进行比较。然而，应用附加价值率作为评价标准的难点是难以计算出准确的附加价值。一、确定评价标准使用定量标准进行战略评价存在的问题：首先，绝大多数定量标准都是为年度目标而不是为长期目标设定的。其次，对许多定量标准来说，使用不同的会计方法计算出的结果不同。再次，在设定定量标准是总要涉及直觉判断。一、确定评价标准定性：西摩•蒂尔斯设计了用于战略评价的6个定性问题。1.战略与企业内部条件一致吗？2.战略与外部环境一致吗？3.战略与可资利用的资源相匹配吗？4.战略所涉及的风险程度可以接受吗？5.战略实施的时间表适当吗？6.战略可行吗？二、评价工作成绩评价工作成绩是指将实际成绩（控制系统的输出）与确立的评价标准相比较，找出实际活动成绩与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题以及为什么存在这些问题的重要阶段。二、评价工作成绩在评价工作成绩时，企业不仅将实际成效与评价标准或目标相比较，而且也应当将自己的实际工作成绩与竞争对手相对照。这样的比较更能发现自身的长处或弱点，以采取适当的纠正措施。评价工作成绩中的主要问题，是要决定将在何时何地以及间隔多长时间进行一次评价。三、反馈对通过评价工作成绩所发现的问题，必须针对其所产生的原因采取纠正措施，这是战略控制的目的所在。如果制定了评价标准，并对工作成绩进行了评价，但并未接着采取恰当的行动，则最初的两步将收效甚微。当然，如果工作成绩标准恰好令人满意的得到满足时，完全可能不采取必要的纠正行动。但如果评价标准没有被满足，管理人员就必须找出偏差的原因并加以纠正。三、反馈对实际工作成绩与评价标准发生偏差的原因很多:1、战略目标不现实；2、为实现战略目标而选择的战略错误；3、用以实施战略的组织结构错误；4、主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；5、缺乏激励；6、企业内部缺乏信息沟通；7、环境压力。三、反馈这些原因表明，战略控制过程的输出结果影响着战略管理过程的其他阶段，这样，整个企业的战略管理过程实际上就是一个反馈系统，它依据控制系统和组织环境的信息而必须经常加以调整。第三节战略控制方法和控制系统控制方法按控制的对象的不同，可分为行为控制和产出控制。行为控制是指直接对人们进行的具体生产经营活动的控制，基于直接的个人观察。产出控制是检查活动成果是否符合战略计划或评价标准的要求而进行的控制，基于对定量数据，如销售额、财务或生产记录等的测定。一、战略控制方法为了实施有效的控制，人们在战略控制系统中使用了许多种控制方法。（一）预算预算有可能是使用最广泛的控制方法和工具。预算是一种以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件。做好报表之后，通常要送到该项预算所涉及的不同层次的负责人手中，由他们分析偏差产生的原因，并采取必要的纠正措施。一、战略控制方法（二）审计审计是指客观地获取有关经济活动和事项的论断和论据，通过评价弄清所得论断与标准之间的符合程度，并将结果报知有关方面的过程。（三）个人现场观察指企业的各阶层管理人员（尤其是高层管理人员）深入到各种生产经营现场，进行直接观察，从中发现问题，并采取相应的解决措施。二、控制系统在许多企业中，人们设计计算机管理系统来实际控制企业内的各项活动。然而，为了实行有效的控制，控制系统必须满足以下几个基本要求：1、控制系统应是节约的。2、控制系统应是有意义的。3、控制系统应当适时地提供信息。4、控制系统应提供关于发展趋势的定性的信息。5、控制系统应有利于采取行动。6、控制系统应当是简单的。三、管理信息系统设计原则管理信息系统是为了便于战略实施和战略控制而设计的用于提供信息的正规系统。目的是以系统化和整体化的方式，而非以分散和零碎的方式来为管理人员提供信息。三、管理信息系统设计原则1、设计和运行的管理信息系统必须满足做出战略决策的管理人员的需要。2、设计和运行的管理信息系统必须通过系统分析人员和管理人员的紧密合作来实现。3、管理信息系统的输出必须最适合于管理者应用，避免出现过多的信息。4、设计管理信息系统的良好开端是重新考察企业现存的信息系统。5、一个好的管理信息系统必须具有灵活性，以适应企业变化的环境。第十一章小结战略控制是公司层面的控制，它涉及在与企业外部环境和企业能力与资源方面，企业基本的战略方向或态势，控制的重点是使公司内各种各样的活动保持一个总体的平衡。战略控制依与战略行动的起始时间不同，可分为事前控制、事中控制和事后控制。理想的控制是事前控制和事中控制，这样能使偏差及时得到控制，防止纠偏不及时。任何的控制均包括三个基本的要素，即确定评价标准、评价工作成绩和进行反馈。从战略控制的角度讲，战略管理过程是一个循环往复的和不间断的反馈系统，战略分析、战略选择和战略实施之间不断地进行着信息的交互作用。一般常用的战略控制方法有预算、审计和个人现场观察。为了实施有效的控制，计算机管理控制系统应当是节约的，信息是及时的，系统简单及便于操作。第十一章复习思考题为什么需要战略控制？有几种类型的战略控制?在什么情况下企业需要对其战略实施过程采取矫正行动？又在何种条件下无须对战略实施过程采取矫正行动？战略控制过程包括哪些基本步骤？战略控制的基本要素是什么？讨论每种战略控制方法的适用条件。如何设计一个有效的控制系统?第十一章案例讨论题试分析福特公司战略控制过程。福特公司战略控制如何保证公司的战略实施？