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4R式周报周计划主讲：事业部总经理***什么是4R执行力所谓4R执行力[1]系统就是：R1:Result(结果)，结果定义系统；R2:Responsibility(责任)，责任系统；R3:Review(检查)，业绩跟踪改进系统；R4:Reward(激励)，业绩评估系统。这四个R其实就涵盖了保证一个项目顺利执行的整个流程。什么是4R执行力一、R1--结果定义：企业实施的计划/预算系统。1.企业怪圈：（1）“计划”与“假计划”：99.9%的公司都有经营计划和预算，但80%的公司没有一套制定计划的流程和模板，于是“计划”变成了“假计划”，“做计划”变成了一种数字游戏。（2）很多公司虽有明确的年度目标，部门也有月度计划，但缺乏目标有效分解，无法形成“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”的局面，无法有效推动团队达成目标2.解决问题关键：（1）战略层面公司制定年度规划目标、主要经营业绩指标、计划业绩的期望指标；（2）然后将大的指标分解到各个部门。（3）各部门根据公司总体指导思想和要求，制定年度计划；（4）各部门在年度计划下做详细的季度工作规划和月度工作规划。工作规划中最主要内容是工作计划、实施方案、确保措施三个部分，制度出一系列环环相扣的计划和执行方案。什么是4R执行力二.R2--一对一责任:企业实施岗位职责系统。1.企业怪圈：（1）岗位职责不明确，管理混乱，效率低下；（2）相互推诿责任甚至吵架；（3）岗位职责没有与员工的业绩挂钩，整体的工作效率差强人意2.解决问题关键：（1）根据计划明确公司所需的关键岗位；（2）设定关键岗位工作职务的权限；（3）明确部门岗位设置；（4）根据岗位评估进行岗位职责说明；（5）明确各部门的考核指标；（6）明确各个岗位的考核指标；什么是4R执行力四.R4--即时激励：企业实施业绩考核系统。1.企业怪圈：（1）考核不公，激励无力（2）不能按劳取酬，多劳者不能多得，效率低下2.解决问题关键：（1）实施“红黑榜排名”，真正做到能者上，劣者汰（2）按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5—10%劣者尾数淘汰。内容大纲：为什么要做周报周计划？如何规范使用周报周计划？怎样做结果？如何汇报周报周计划？一、为什么要做周报周计划1.1什么是真正的时间管理。1.2领导思维训练：1、分解思维：将大结果分解成小结果，对过程结果的确定，是结果最终完成的根本。2、量化思维：结果必须是量化的，看得见，摸得到的，有事实数据证明的，提交行为完成的。3、重点思维：一个阶段必须一个重点，才能集中精力做结果，放弃与专注，聚集战略才是执行的最高境界。4、客户价值思维：为结果获得人提供想要的结果，为检查人提供检查方便，提供好结果对执行人成长最有益处。在结果中，实现自己的战略人生。二、周报周计划的规范与使用周报周计划如何使用？周报周计划中的主要问题有哪些？二、周报周计划的规范与使用你的业务分为几大块？业务切块有助于清楚自己的工作职责，保证战略重点不漏项，方向不跑偏。分解或宣讲部门年度、季度、月度目标等，如2011年下半年工作计划。1、依照公司、部门战略目标编制推进台帐；2、重点任务的筹划等。拟定新制度、修订旧制度等。公司、部门工作流程改进，如招聘工作流程改进。内部团队文化活动,业务培训,优胜劣汰等。用结果“三有”去衡量，关键是“可考核”，就是假定你是检查人，你能考核吗？能，就是结果，不能，就不是。重点工作要标红，但最多不要超过2项标红；培养职务代理工作要标蓝。二、周报周计划的规范与使用只写“完成”，或“未完成”。没有其他说法。未完成就写上承诺的自罚。过程节点是过程措施或结果，给自己或检查人提醒进程，做警告用。周报周计划自我承诺，目的是训练责任和勇气。举例：上周周报的2个问题1、结果“不可考核，看不见”。参考修改：向人事部提交试用考核意见周报周计划中的主要问题有哪些？二、周报周计划的规范与使用2、没有动词：比如提交、公布、取回、确认。参考修改：与供应商签订/确认合作协议书二、周报周计划的规范与使用三、如何做结果？工作应该是做结果，而不是做任务任务是什么?(三事儿)：完成差事：领导要办的都办了例行公事：该走的程序走过了应付了事：差不多就行了对程序负责、对形式负责、对苦劳负责，就是不对结果负责结果是什么？（三有)有时间;有价值;可考核;结果是可以交换的价值如何做到结果“三有”?3.1、如何做到“有时间”？1、以周结果为周期，承诺日结果。比如：技术工程师，本周完成A产品外观生产图纸设计，提交总工程师审核。周二：提交A产品外观设计标准与说明，销售部经理与总工程师审核通过；周三：提交A产品外观设计产品草图，生产部经理与总工程师审核通过；周五：提交A产品外观生产图纸设计，总工程师审核通过，交生产部生产。2、时间过长，无法承诺时间的结果，要做过程结果分解。比如：本月完成A产品生产图纸，总工审核通过并提交生产部。第一周：外观设计；第二周：结构与功能设计；第三周生产流程设计；第四周：包装设计。审核签字的四张图纸才是结果。3、到时间节点，必须是最终结果。比如：本月完成A产品生产图纸，总工审核通过并提交生产部。其中总工程师审核签字通过是最终结果，结果是总工签字的《A产品生产图纸》。如果每份图纸规定两次审核，就必须为审核人提供“提前量”，而将自己的结果“倒推”时间节点。而不能以自己完成提交作为结果的时间。当然，审核人也要承诺审核的时间，如果在承诺的审核时间内没有完成审核，则视为审核人没有完成结果，与设计人无关。1、符合长期战略比如：公司今年战略是制定“现金流”。销售部门的结果就是扩大销量，现有产品销售给现有高意向客户就是重点，就有价值。新客户开发、销售模式确定、客户维护等是次要结果。2、符合短期计划比如：本月生产指标为35万，那么，我就要分解为一个月如何取得35万的结果，具体的措施，需要的资源要定义清楚。3、符合客户要求（外部，内部）比如：本月生产指标为35万，这就是总经理或销售部要的结果，与此无关的结果，像员工调查、资料整理等，就不是这个时期客户（内部客户）要的。操作要点：在周计划中用红色标出本周重点结果。3.2、如何判断结果有价值？3.3、如何做到“可考核”？结果是给客户的，是供执行检查的，所以必须是量化的，是有事实和数据的，看得到，摸得到的东西，可以评价和计算出价值的东西。正确的结果定义：向副总经理提交活动策划书不正确的结果定义：为公司活动做策划做策划，是一种行为，不是结果，看不见，摸不着。客户清楚，客户可体验到结果策划不是结果，策划书才是看得见的结果四、如何汇报周报周计划？4.1周报汇报话术：1、我的结果有几项----给大家一个整体概念，一周做了什么？没有完成的有几项？----重点是解决没有完成的。2、没有完成的原因、措施、新承诺----给大家判断，是真理由？还是借口？做奖罚用。3、我的重点结果完成情况---给大家一个重点汇报。4、问：各位希望看什么事实与数据？请领导与各位质询。5、请问领导我的周报是否通过？4.2周计划汇报话术：1、我下周的计划结果有几个；2、我下周的重点工作是什么；3、我下周的客户价值措施是什么；4、大家看我的结果少不少，多不多，对不对？5、请问领导我的计划是否通过？四、如何汇报周报周计划？4.3领导质询要点：各部门汇报完周报、周计划时，领导进行质询：1、对原因不清楚的----问清原因！2、对不太相信的----要求提供事实与数据！3、对部门之间配合的----统一安排，各自承诺！4、对不知措施如何的---告诉原则与方法，提供资源！5、对周报、周计划做评价----通过、或不通过。重点结果，给予即时奖、罚。通过标准：对周报：结果完成率80%或以上；结果是否按时完成，质量是否合格，改进措施是不是得当；对周计划：多不多，少不少，对不对，修改率不超过20%。四、如何汇报周报周计划？