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第二章策划目标定位第二章策划目标定位1342分析策划问题第一节选择策划主题第三节分析策划目标第二节设定策划目标第四节第一节分析策划问题（一）策划问题整理方法一、策划问题整理核心、实质性1.提出策划问题2.问题的界定第一节分析策划问题（二）策划问题评估方法1.自我定位在决策中,决策者不仅要发现“自我”。还要了解自己在竞争中的优势和劣势，也就是知道自己的“长短”。在策划决策思维模型的四面定位中，“自我”的定位十分重要，除了经验、知识、信息和思维方式四个基本结构要素外，还有层次定位，即小自我和大自我，小自我是策划思维者本人，大自我是策划服务对象。策划人在表达策划思维时，应该站在服务对象的立场上，寻求资源的充分利用与优化配置。第一节分析策划问题（二）策划问题评估方法2.扬长避短所谓“扬长补短”，即以发挥长处作为参与决策的资本，最终目的是既发挥自己的长处又弥补了自己的短处。第一节分析策划问题（二）策划问题评估方法3.定位敌我决策对象中，往往有“敌”也有‘我”。所谓“敌”就是对决策实施不利的决策对象;所谓“我”就是对决策实施有利的决策对象。有时，一个对象是“敌”还是“我”十分明显，有时并不明显。同一个决策对象。从一个侧面看是“敌”，从另一个侧面看是“我”。“敌我”关系有时也会发生转化。第一节分析策划问题（二）策划问题评估方法4.明确利害决策之中，不仅要确定环境的要素，还要认清哪些环境要素是有利的，哪些环境要素是有害的。一个优秀的决策者一定有一套好办法去判定市场上自己与竞争对手的优劣形势。如何判定自己是否处于优势，最重要的一件工作就是收集竞争对手的商业情报，这对做出明确的判断非常重要。如果单纯从自我出发看环境，利与害是很分明的，但若放在竞争的状态下，利与害就难以分辨了。第一节分析策划问题（二）策划问题评估方法5.确定高低明确了目标定位后，还要明确目标的“高”“低”，以便为确定目标定量的努力方向创造条件。管理大师汤姆·彼得斯认为：富有挑战性的目标可以激发员工的潜力，让他们全力以赴，但是必须传达给员工实现目标的信心和决心，同时对目标进行翔实的分析，让他们看到实现目标的可能性。第一节分析策划问题（一）策划思维程序二、策划思维知识四面定位+八方定量=总体定态1.定态2.整理整理是指对搜集到的全部资料进行有序的排列，实事求是地反映客观事实，然后确定一个做事的程序。判断原则可分为通则、专则和特则。3.判断创新是指一旦判断策划可以展开或继续，就必须克服劣势因素，发挥优势因素，进而形成优势资源，为问题的解决寻找新的方案。。4.创新第一节分析策划问题四面八方“自我”“长和短”“敌和友”“对象”“环境”“利和害”“目标”“高和低”第一节分析策划问题（1）确定做事情的程序就是按步骤完成一个过程，上下步骤之间的关系主要有以下几种情况：•因果程序：前一个步骤是原因，后一个步骤是结果。•时机程序：前一个步骤在时间逻辑上在先，后一个步骤在时间逻辑上在后。•权重程序：整个程序的步骤按重要性排列，从不重要到重要，或从重要到不重要排列。•并列程序：整个程序上的步骤没有严格的先后顺序，甚至可以随意先后颠倒。第一节分析策划问题•（2）在整理过程中，还要遵循以下具体一些具体的原则：•a.突出目的性•b.突出操作连贯性•c.突出彻底性•d.突出兼容性第一节分析策划问题（二）分析问题的方法1.定性分析法2.定量分析法定性分析方法1归纳是从个别性的前提推论出一般性结论的推理方法。先摆事实，后求结论，这是从个别到一般，寻求事物普遍特征的认识方法。演绎是从一般性的前提推论出个别性结论的推理方法。先假说，后求证，这是从一般到个别，推论和判断个别事例的认识方法。归纳演绎定性分析方法2分析是把整体分解为各个部分、各个要素分别进行考察研究；综合则是把事物各个部分联结成为一个整体而加以考察研究。通过分析，可以深入了解知识对象内部的组成成分及其相互作用；通过综合，则可以把认识对象内部组成成分有机地联系起来；两者结合运用，有助于把握认识对象的本质特征。分析综合定性分析方法3这是最常用的分析方法，即通过与参照条件的比较来认识客体的特征、属性、状态。根据参照条件的不同，分析比较可进一步分为纵向比较、横向比较、利弊比较三种方法。比较分析定性分析方法4——六何分析法对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因why）、对象（何事what）、地点（何地where）、时间（何时when）、人员（何人who）、方法（何法how）等六个方面提出问题进行思考。5W1H分析法定性分析方法5亦称“系统分析法”或“暗盒法”。它把某一系统当作黑箱看待，在判定这个系统是否存在问题时，不考虑系统内部运行机制，而是在环境与约束条件下，对系统进行输出与输入分析，并以此来确定黑箱中的各种活动及其连带关系。黑箱法定性分析方法6鱼刺图法是对问题原因进行直观分析的一种方法，即利用鱼刺图把各种影响因素按其影响程度的大小分成若干个等级，影响大而直接的因素称为一级影响因素，以此类推，下级影响因素是上一级影响因素的原因。通过层层列示影响因素，可由表及里地把造成问题的原因梳理出来。鱼刺图法定性分析方法7头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。其主要特点是能够极大限度地挖掘专家的潜能，使专家能够无拘无束地表达自己关于某问题的意见和提案。让各种思想火花自由碰撞，好像掀起一场头脑风暴，一些有价值的新观点和新创意可能在“风暴”中产生。头脑风暴法定性分析方法8因果分析是为了确定引起某一现象变化原因的分析，主要解决“为什么”的问题。因果分析就是在研究对象的先行情况中，把作为它的原因的现象与其他非原因的现象区别开来，或者是在研究对象的后行情况中，把作为它的结果的现象与其他的现象区别开来。因果分析法定性分析方法9采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。德尔菲法又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。德尔菲法定性分析方法10问题分类法就是按照文件内容反映的问题将全宗内档案分为各个类别。以档案内容所反映的主要问题(事由)作为分类标准，将全宗内档案分为若干类别的方法。问题归类法定量分析方法180／20法则是麦肯锡公司的一大发现，它表明企业各种资源的投入与产出之间并不对称：80%的资源投入带来20%的产出，而另外20%的资源投入却带来80%的产出。而且这种现象非常普遍：20%的产品或20%的客户，涵盖了约80%的营业额；20%的产品或客户，提供了企业约80%的获利；20%的员工，承担了80%的责任；如此等等。80/20法则定性分析方法2ABC分析法又称为重点管理法或分类管理法，其基本原理是对影响组织活动和成效的各种因素依其重要性分成A、B、C三类。对管理对象进行ABC分类，有利于提高管理工作效率。ABC分析法定量分析方法3企业的活动是一个有机整体，反映企业经营活动的每个经济指标的变化，都受若干因素的影响。因素分析就是把构成经济指标的各项因素分解出来，测定这些因素变动对经济指标变化的影响方向和影响程度。因素分析4通过统计不同变量的若干组相互对应的数据来确认变量之间关联程度的分析方法。一般来讲，变量之间的关系可分为两类：一类是确定型关系，另一类是非确定型关系。相关分析定性分析方法5亦称动态分析，指数是两个或两组同质绝对数的比值，它以相对数的形式综合反映某指标值的变动方向和变动程度。通过指数分析，有助于人们更全面地了解现象发展的动态。指数分析定量分析方法6比率是指两个不同的绝对指标进行相互比较而形成的相对指标，它反映分析对象的某种特征或属性。比率分析7以客观统计资料为依据的定量分析方法。统计分析定性分析方法8结构分析亦称比重分析，是计算某项经济指标的各个组成部分占总体的比重，并分析其变化，从而为预测和控制机构变化对指标的影响提供依据。结构分析9平衡分析是利用各项指标之间的数量平衡关系进行分析的方法。有盈亏平衡分析、投入产出平衡分析和四柱平衡分析。平衡分析定性分析方法10敏感性分析是指研究与分析一个系统因周围条件发生变化而引起其状态或输出结果变化的敏感程度的方法。敏感性分析11数量模型所要表达的是变量之间的数量依存关系。常见的数学模型有代数模型、线性规划模型、非线性规划模型、矩阵模型等。数学模型定性分析方法12预警分析，是根据企业的经营态势，充分考虑竞争环境变化带来的影响，以及企业的生存发展战略，事先确定一系列关键指标的良好区域、正常值区域、警告区域和危险区域，并随时关注这些指标的变化，在出现问题征兆时，及时采取措施，以便早做防范的分析方法。预警分析第一节分析策划问题•制定企划案重要的一个步骤是界定问题，其实我们只要界定问题，把问题简单化、明确化、重要化，那么问题就解决了一半。台湾著名企划人郭泰提出了四个界定问题的方法：•第一个方法：专注于重要的问题•第二个方法：细分问题•第三个方法：改变原来的问题•第四个方法：运用“为什么”技巧（三）郭泰界定问题法第一节分析策划问题•决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的完整的动态过程，遵循科学的决策程序，才能作出正确的决策。决策程序包括四个基本步骤：•首先，提出问题，确定目标。•其次，拟定可行方案。•第三、实施方案•第四、评估和反馈（四）科学策划决策思维第一节分析策划问题•1、SWOT分析法•综合考虑企业所面临的外部环境条件和企业所拥有的内部资源水平之基础上来思考制定企业经营策略的一种行之有效的策略规划方法。（四）策划决策思维工具第一节分析策划问题强项与弱项：（1）企业市场位置是否清楚？（2）企业竞争能力如何？（3）顾客对企业以及我们的产品评价如何？（4）企业的各种职能是否得力和很有效率？（5）企业的规模效益如何？（6）企业是否具有优质或者低成本方面的优势？（7）企业是否有恰当的资金来源？（8）企业产品改进和开发能力如何？（9）企业是否有闲置的设备、设施或其他经营资源？（10）企业管理状况和水平如何？（11）企业的人才与技术能力如何？（12）企业的营销能力怎么样？（13）企业是否有其他方面的竞争优势或劣势？等等。第一节分析策划问题机会与威胁：（1）是否可以进入新的市场或开拓潜在市场？（2）是否可以进行纵向和横向联合？（3）是否可以开发具有潜在优势的新的产品系列或更新老产品系列？（4）外部环境中是否发生了有利于本企业的重要事件？（5）市场增长势头如何？（6）主要竞争对手是否做出一些重要决策而导致发生了对本企业影响重大的变化？（7）有无新的较强大的竞争对手出现的迹象？（8）是否存在替代品？如果有，其发展前景怎么样？（9）政府是否制定了有利或不利本企业的政策或法规？（10）本行业竞争强度是否增加？（11）顾客需求变化朝什么方向发展？（12）顾客和供应商讨价还价的能力有何变化等等。第一节分析策划问题SO策略——充分发挥企业内在优势去利用外在环境提供的各种机会。一般来说，在企业使用SO策略同时也结合使用WO、WT、ST策略。WO策略——利用外部机会改进企业本身弱点。有时企业面临很好的外在机遇。ST策略——利用企业优势去避免和减轻外在的威胁可能造成的打击。当然并不是说，实力强大的公司就可以免遭威胁打击。WT策略——采取各种措施以克服内部弱点和避免外在威胁，目的是把弱点与威胁弱化。这是一种防御性的策略思路。意在通过转移、收缩、合并、破产等方式来使损失降至最低。运用SWOT分析应注意：（1）有时候几个内在因素可以和几个外在因素有机结合而产生一个可供选择的策略思路；（2）策略选择的陈述不要一般化，而是应该尽可能的具体一些。第一节分析策划问题•2、波士顿经典矩阵•这种方法主要适用于拥有多种产品或复杂产品系列的企业。他们认为决定产品结构的基本因素有两大类：市场吸引力和企业