案例分析之人力资源现状

案例分析之“人力资源现状”案例一：日产公司的人力资源现状•组织：针对核心问题，组建关键领域9个跨职能团队（矩阵式），精兵简政；•晋升：奖励与晋升和年度目标挂钩，摒弃按资排辈；•人才：以关键领域聚焦核心人才选拔、培养、任用与激励（长期期权）•领导：紧跟现场、无缝沟通、开放讨论、实施导向（执行力）案例二：亚马逊的人力资源管理（标注：本案例来自网络）亚马逊公司起源亚马逊是一家总部设在华盛顿州西雅图市的爆炸性成长的公司，亚马逊书店是世界上最大的网上书店，也是万维网(WorldWideWeb)上被访问次数最多的站点之一。公司成立于1994年，它除了销售书籍外，还出售CD片，最近刚开设了在线音乐商店，另外，它还兼卖录音带和录像带：客户可以按作者名、书名、主题、或关键词进行搜索查询；销售商品的最高折扣可达40％，客户选好商品后，书和CD片等直接向分销商或出版商订购；但是，公司根据预测的需求，仍然在不断增加商品库存。通常，书和CD会在二至三天内从公司的两个大型仓库送到客户手中。2004年8月亚马逊全资收购卓越网，使亚马逊全球领先的网上零售专长与卓越网深厚的中国市场经验相结合，进一步提升客户体验，并促进中国电子商务的成长。至今已经成为中国网上零售的领先者。公司创立者贝索斯是亚马逊的创立者和首席执行官。贝索斯毕业于普林斯顿大学，拥有电子工程和计算机科学学士学位，他一直就想成为一名企业家。1994年，他意识到互联网是他通向企业家之路，当时他在华尔街为D·E·肖公司工作，他了解到，万维网的用户数正在以每年250%的速度增长。他认识到，这个速度比他曾经看到的任何领域的成长速度都要快，因此他决定在网上试着找到一种做生意的方式。对于一家传统的有形的书店来说，它没有办法同时接纳250万个客户，但是，在网上，你却能够把这样独一无二的书店建立起来，就这样，亚马逊书店就诞生了。节俭和高度紧张的企业文化首先是一种提倡节俭的文化。直到今天，公司所有的办公桌都是用再生木板做成的，电话号码薄被当作计算机显示器底座，塑料牛奶箱被用作文件箱。这种节俭的做法使公司能够在成长中把钱更多地投向经营规模的继续高速扩张中，而不是把它们花在有形资产的投资中。其次，是一种以高度紧张和努力工作为特征的文化。公司快速的成长、来自于巴思斯＆诺贝尔和博德尔斯的激烈竞争、国际扩张和进入新市场等因素，共同营造了一个超负荷的工作环境，在这里，每个员工都想成功，并都愿意竭尽全力为成功而努力工作。因此，这种文化对这样的事业是充满热情的：通过互联网改变人们购物的习惯。贝索斯并不想要亚马逊的文化对每一个人都具有吸引力，相反，他希望吸引住具有，事事与常人不同，并且愿意为之付出努力的特征的人。人力资源战略与规划—应对迅速发展的人力资源亚马逊公司正朝着多元化的产品销售发展，贩卖的产品从音乐零售CD，录影带和DVD，软体，家电，厨房项目，工具，草坪和庭院项目，玩具，服装，体育用品，鲜美食品，首饰，手表，健康和个人关心项目，美容品，乐器等等应有尽有。1998年，亚马逊收购了IMDb。1999年6月，亚马逊收购了Alexa。2003年，亚马逊收购了其在线音乐商店的竞争对手en:CDNow。2004年，亚马逊收购了中国的卓越网。2009年，亚马逊收购了线上鞋子零售商内华达州公司Zappos。2010年10月，据国外媒体报道，亚马逊称其将收购欧洲在线购物服务网站BuyVIP.com以扩大在这个地区的市场份额。随着亚马逊的多元化发展和商业收购，必然带来人员得变动和调整，作为跨国公司，亚马逊在人员招聘与任命上充分考虑企业的发展需求，卓越亚马逊前端零售组织的招聘，在公司业务流程中，凡是客户下完订单之前的环节比如采购、产品目录上线，网络营销、库存管理中需要的人手，都由专业的人力资源团队完成招募。2010年，团队为卓越亚马逊招进来的新人超过了320名，2009年这个数字是120左右，增长了150%以上。与此同时，负责招聘的主力团队也从起初2人增加至6人的规模，而2011年亚马逊的招聘指标没有降低。员工招聘与甄选—不是亚马逊的信仰者不要亚马逊对人才征求的奇特之处在于，不是亚马逊的信仰者，亚马逊不收。这点从亚马逊网站上的一则求才广告的内容可以看出来：“身为新兴市场的先驱者，我们正在建立一个重要、优秀且永存的公司，以之创造历史。我们不仅提供产品和信息来启发、教育及娱乐消费者，我们也提供极佳的工作环境，里面充满有才干、聪明又自动自发的员工。如果你想加入我们，共同在这个万变的产业环境中建立起一个永恒的企业，请与我们联系。”亚马逊征求人才时一再强调的就是“我们在创造历史”、“建立一个永恒的企业”，以这样的话语来吸引企业，也以这样的话语来要求人才。一位曾在亚马逊公司第一线客户服务部门任职、后来离开亚马逊的员工说：任何对公司的发展目标、未来表示怀疑的言论和表情，都是一种未曾明言却确实存在的禁忌。有一回他对自己的上司谈到亚马逊不断在图书、CD等产品之外加进诸如内衣、除臭剂之类的新的销售产品，可能会减弱亚马逊的品牌魅力与竞争实力。上司注视着他说：“我能断定你不是一个信仰者。”于是他被炒了鱿鱼。要成为亚马逊的员工，必须要深深地想念亚马逊的一举一动都是正确的。这不是禁止员工们有与公司不同的想法吗？贝索斯认为，这对于建立员工的忠诚度，对于形成一个积极、团结向上的企业文化很有必要。员工们应真心相信亚马逊在电子商务发展中的地位和使命，这样才能对亚马逊的发展充满信心，才能在公司处境困难的时候不动摇。而且既然公司的总决策已经制定，员工们就应该遵照执行，全心全意去维护这个决策。员工培训与发展—充满热情、精力充沛和勇往直前的人公司员工的平均年龄28岁，这一点和硅谷里其他成功的高科技新创企业没什么区别。这是一群充满热情、精力充沛和勇往直前的人。他们将带来互联网商务革命。由于员工平均年龄相对较小，贝索斯意识到，对亚马逊这样高速成长的公司来说，它需要有一个对高速成长公司有亲身感受和经验的高级经理班子。因此，公司的执行官和高级经理大都来自像沃尔玛、微软、渴望技术、苹果电脑、思科和太阳微系统这样的公司。亚马逊公司的人才组合是真正的“不拘一格”。从微软公司的逃兵，到自由派艺术家，从原来在牛津大学苦读诗文的大学学者，到摇滚音乐家。亚马逊还骄傲地宣称，在公司里已有一名职业滑冰选手和两名赛车选手，除此之外，还有头戴三顶学士帽的，和用五种语言交谈的人。贝索斯说，他们唯一共同的地方，就是相信自己正在创造历史。说得直接一点，不论穿着，不论爱好，只要符合两点，就可以成为亚马逊的一员：能贡献创意和对公司有信仰。看重创意人才，贝索斯与比尔·盖茨极为相象。在微软工作的员工都知道，如果你在某件事上显得比比尔·盖茨略胜一筹，你就一定能吸引他的注意力。在亚马逊也是这样，向传统挑战，靠的就是创意。贝索斯手下这些看起来多么“混杂”的一群，每天喷涌着创意的源泉。通过人力资源和薪酬体系的设计塑造卓越绩效亚马逊公司业务、组织结构的实际情况编制了适合自身公司特征的考核制度和考核流程，规定了考核的原则及原则性规定，规范了考核的各个步骤，详细阐述各个部门、相关负责人及员工在考核流程中的位置、作用及操作方式和规范，做到细节考虑周到，每个人只要详细阅读了这个文本，就能够了解自己在考核过程中应当做什么和怎样做。公司想要雇用某种特质的员工——有进取心、聪明、善于思索、真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去。因此公司要通过薪酬体系的设计能够找到并留住这种人。相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷慨的股票期权计划就构成了公司薪酬体系的主要特点，那些渴望成功、愿意用可能更大的长期收获来交换短期经济收入，以及为了成功不怕近乎疯狂的辛苦工作方式的人被吸引过来了。薪酬设计与管理—低工资+一个承诺令人意想不到的是，亚马逊员工的收入比市场标准水平还要低，甚至连短期奖金也没有。并且要自己掏腰包负担大部分医疗保险费。可是为什么一批优秀的人才们心甘情愿地留在亚马逊呢？这个诱惑就是股票！1997年5月亚马逊股票上市，以每股9元的价格开盘，1998年底最高峰时突破300元！每个员工的认股权是公司对他们的一个美好承诺。只要公司一开始赢利，立即会创造出一大批富翁来。这就是亚马逊的“未来利润分享制”。和其它公司的利润分享制不同的是，亚马逊的所有员工，包括仓库员工、公司职员以及最高主管、行政经理，全部纳入公司的该项计划。在亚马逊，人人能感觉到自己的责任，自己的重要。贝索斯一再宣称，公司是大家的，是每一个人的，直到这个信念连打扫卫生的老太婆也深深铭记在心。用最低的价格外加一个承诺来留住员工，这可能是每一个企业老板的梦想。这个梦想被贝索斯做到，因为这是一个充满梦想的创新的行业，贝索斯是一个充满梦想的创新的人。自主的雇佣关系如果员工有主动离职意向，亚马逊不会立马给出更高的报价来挽留，但是薪酬待遇会经常做沟通，但是，亚马逊不希望收到一个突然的NOTICE（通知），因为提供的薪水没有竞争力，员工打算到别的公司去。而员工在离职前应提前向公司提出辞职申请。在2011年，玛忆拉（卓越亚马逊高级招聘经理）希望推动过去离职人员更多的“回流”，相比较一些规定跳槽人员“永不录用”的国内公司，有点“好散好合”的味道，玛忆拉的解释是，“离开可以有很多原因，应该给予理解”。PS：附录（一）《企业文化之我的思考》附录（二）《企业文化在现代企业管理中的发展趋势》标注：附录（一）（二）完全属个人见解，如有偏激片面之处，还需老师订正。特此声明！附录（一）企业文化的思考企业文化是企业意识形态和行为方式的总和，包含企业理念，企业形象，品牌文化等，是企业进行生产经营所持有或遵从的。能带来投资价值和投资收益的特点。价值观与知识资本是现代企业最具战略性的管理思想，管理方法和经营方式。可以从两方面理解：一是，经济文化一体化发展的客观要求。经济文化是21世纪的发展趋势和新的经济增长点，在企业经济构成中所占比重越来越大。目前，有资料显示西方国家企业的文化资产一般要占资产总量的百分之四十左右，许多国际大公司的投资策略显露出从倚重金融资本输出转变为重视文化输出的线路进行的。可以这样说，一个企业创造和拥有文化资本的多寡，将决定其在21世纪市场竞争中的地位。传统的资本有三种：货币资本，物力资本和人力资本。随着经济文化一体化趋势的加快，知识和文化已经成为商品价值的主要创造者和实践者，已经独立成为一种新的资本形态。而且它能把传统的物质资本整合在一起具有超越人力，物力，货币三种资本的影响力，成为决定经济增长的一种关键性生产要素，潜在地制约和影响着企业的制度安排，技术进步及市场运作，可以获取巨大的超额利润。二是，企业经营管理模式的升级的必然结果随着生产力的发展，“产品经营，资本经营，文化经营”一个阶段。因为，产品经营层次低，企业资本小，竞争力弱，发展到一定时期必然上升到资本经营层次，实现企业资本的扩张。知识经济的到来，企业通过文化经营来实现了前所未有的裂变式发展，文化经营魅力就在于既不需要向中国输出产品，也不需要向中国投资建厂，而是通过品牌特许加盟，贴牌生产，技术许可，标志授权等规避投资风险，获取超额利润，占领中国市场。因此“以人为本”的文化管理就成了21世纪的“宠儿”在文化管理框架下，人不仅是成本，更是一种资本，人力资源变成了企业的核心资源，企业经营管理模式的升级反映经济增长理论的演变。以往关注从有形资产转向对无形资产的高度关注。有资料显示，文化含量高的名牌在全部品牌中所占比例不到百分之三，但产品市场占有率却高达百分之八十。现代市场竞争，与其说是企业产品的竞争，到不如说是文化的竞争，谁家商品的文化含量高，谁的生意就红火。目前企业文化经营主要有以下两个问题：1投入的非理智选择。企业文化经营需要大量的人力，物力，财力，知识，智慧和技能。但由于受“文不经商，仕不理财”等传统观念的影响，一些企业在文化建设的投入上表现出“回重回轻”，重视文化的商品属性；重视文化的事业功能，轻视文化的产业功能；重视有形的资产投入，轻视无形资产投入。2生产的盲目性组织企业文化经营需要按照企业观念的指导思想组织生产，十分讲究文化市场。但