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目标管理（MBO）与有效工作计划制定一、目标管理认知寓言启示梭子鱼、虾和天鹅是好朋友，有一天，他们三个在外面玩耍时，发现路上停着一辆车，上装满了各种好吃的东西，他们决定把车子拉回去。三个家伙一齐用力，累得大汗淋漓，可是车子却一动不动。原来，他们三个分别把车子向三个不同的方向拉。天鹅向空中拉，虾子向池塘的后面拖，梭子鱼则在拼命地往池塘的前方拉。思考：这则故事说明了什么？任务型目标型工作角色完成任务不等于实现目标正确的目标与计划执行计划管理过程不断调整有效的管理过程确保始终在做正确的事情先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和战略，必须转化为目标”——彼得.德鲁克什么是目标管理?定义目标管理是以目标为导向，以人为中心，以结果为标准，而使组织和个人取得最佳绩效的现代管理方法。目标管理亦称“结果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。公司整体目标部门目标个人目标目标的层级结构与拆解目标管理的过程：3个共同哈弗大学的研究所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士目标管理的基本框架设定目标制定计划绩效评估进度总结目标管理的特征强调“自我控制”促使下放权利注重结果第一核心：让员工自己当老板（主人），自己管理自己，变“要我干”为“我要干”目标的制定目标的制定是组织自上而下与自下而上地把组织总体目标层层展开，最后落实到每个员工，形成一个完整的目标连锁体系，共同保证实现总目标的过程。目标体系图目标管理的工作流程制定目标目标分解目标实施检查实施结果及奖惩信息反馈及处理1.制定目标制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。2.目标分解建立企业的目标网络，形成目标体系，通过目标体系把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。3.目标实施要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。4.检查实施结果及奖惩对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的升迁挂钩。5.信息反馈及处理在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年尾发生了亚洲金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。二、目标设定与分解目标分解目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。Specific（具体的）以动作开始指定你将完成的结果Measurable（可衡量的）从成本、时间、数量、质量方面综合考核Achievable（可实现的）考虑挑战性及目前现状Relevant（相关的）确认目标与上司、部门以及公司的目标一致TimeBound（有期限的）指定完成的日期确定进度检查周期清晰地定义目标,确定目标的SMART原则目标分解方法1、向下属说明部门和自身的工作目标2、下属制定自己的工作目标工作目标必须有助于达到团体的工作目标工作目标必须选自职责范畴工作目标分解实施/行动计划目标分解方法3、与团队一起讨论工作目标分析工作条件/环境工作目标必须有标准工作目标必须有挑战性并可以达到4、确定工作目标协议5、明确目标考核标准集团总目标保证措施部门目标保证措施小组目标保证措施个人目标保证措施单位负责人部门负责人小组负责人成员压力传递自上而下层展开自下而上层展开目标分解系统示意图授予权限：权限必须明确、实在；责、权、利对等；上、下级责任明确；权限必须在目标确定阶段授予；权限尽可能下放到底层；上级保留处理例外事件权限目标方向与指挥命令步调一致。目标的实施分配资源：◆目的有效利用资源，促使管理人员为获得资源而展开竞争◆方法1.上级提出分配原则；2.下级各部门依原则制定各自活动计划；3.论证目标和计划的必要性、可行性；4.在成本—利润分析基础上，为实现总目标使成本最小化目标的实施目标管理的好处目标使我们产生达成最终结果的积极性，难度大的目标能增强意志目标使我们看清自己所承担的使命，注意力集中到相关重要因素上目标有助于我们安排事情的轻重缓急；调节自己的工作程度目标使我们有能力把握现在，排除工作的盲目性三、如何制定工作计划和进度管理“五个凡是”工作法凡是工作，必有计划凡是计划，必有结果凡是结果，必有责任凡是责任，必有检查凡是检查，必有奖惩什么是计划？第二章战略管理概述“计划＝目标＋行动措施”没有变化也就无所谓计划计划偏差“计划是一个管理的首要职能！”——彼得.德鲁克计划从何来？年度目标季度目标,,月、周工作目标工作计划,阶段工作目标如何分解我们想要的目标…我们的阶段目标…我们的关键行动措施…制定计划必须回答的三个问题改变定位改变视角改变行为如何让关键行动措施落地（5W2H）制定行动措施必须回答的5W2HWho谁做What做什么When什么时间做Where在哪做Why为什么要做How怎样做Howmuch需要什么样的支持案例：目标分解与行动计划年度目标：在一年内成为保险MDRT成员（MillionDollarRoundTable美国百万圆桌协会）。目标分解与行动计划如果人均保费2000元，那么一年内需要与500个客户签约，那么：每周目标：500/50=10个，每天目标：10/5=2个/天则每天的行动计划：签约2个面谈（20个,10%）约见拜访（40个,50%）打电话（400个，10%）显然，对于一个业务员来讲，一天打400个电话是不可能的，因此，只有提高效率，并寻找大客户。关键行动领导法：制定行动计划关键行动措施=打电话约见拜访面谈签约计划完成情况与绩效考核挂钩优先计划管理把每天要做的事列一份清单确定优先顺序，从最重要的事情做起每天都这么做优先计划管理—优先矩阵M1重要紧急M2重要不紧急M4不重要不紧急M3不重要紧急尽量避免扩大M1类的事情尽量少做M3类的事情尽量不做M4类的事情多花时间在M2类的事情划分事情的紧急程度，遵循的原则：首先应该是轻重，再就是缓急。帕雷托原则-二八法则成功法则：用你80％的时间，处理你工作中20％的最重要事情。•关键行动措施目标如果不转化为关键行动措施，完成目标就是一句空话！制定措施的4大原则紧扣结果自下而上后备方案关键节点例：老板明早9点要见我目标管理的思维：我要准时在9点钟走进老板的办公室，不许迟到，一定做到，早起，快跑等等。节点管理思维：7点起床，一个节点：7点30分洗漱整理完毕走出家门，一个节点：7点45分上公车，一个节点：8：30分到达公司，一个节点：8点55分整理好资料，一个节点：8点59分钟敲响老板的门，一个节点：节点控制的作用1.执行人通过节点管理自我管我。有利于设定结构性思维能力：发挥个人能动性详细的工作计划：提高，激励下属，让下属自掌控进程。2.管理者通过节点管理实现过程控制。降低风险：减少信息不对称性。公司层面，我们要建立连接所有岗位的关键流程•如果把企业比作一棵树：它有四个部分：树根、树干、树冠、果实。•果实---财务结果，业务结果•树冠---客户满意度•树干---流程•树根---组织的学习能力，•应变能力培训：能力的问题制度：为何的问题流程：如何的问题总裁解决执行力的问题，要从公司层面制定流程什么是流程？什么是流程管理•流程：由一系列规定的环节组成的工作过程•流程管理：将公司的业务涉及成若干流程，针对这些流程形成书面的制度或程序。使相应部门或个人按事先规定方式去工作高效营运体系：制度体系+流程体系麦当劳：三流的员工；二流的管理；一流的流程输入资源若干活动相互作用输出结果我满意是因为流程为我创造了价值好的流程，坏人干不了坏事坏的流程，好人干不了好使顾客检查纠偏政从正出：越相信谁，就越检查谁;越检查谁，就越相信谁。对事不对人：从不相信别人信誓旦旦的承诺，只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。为什么检查制度不相信人品！1.我们都是错误百出的人，都有惰性，都有趋利避害的心理，都会受制于人情事故：2.在不受监督下显现出来本性才是真正的本性，但很少人具备抵制诱惑的自制能力3.做企业，不能相信人格，再好的人品也经受不住长时间的诱惑，所以，越重视谁，就越要检查谁：4.监督的首要功能是避免错误，而不是犯错后追究谁的责任，所以老总关注的重点一定是预防犯错，而不是事后追究责任结果跟踪，就是追跟结果好的总结（剔除非主观因素而产生的效益）要分享定计划的原则：不可偏离战略目标本周的目标能帮助完成本月的目标么？本月的目标能帮助完成本季的目标么？措施：措施能保证目标实现么？现有人员工作不饱和的状态下，增加检查职能强有力的第三方监督是实现组织强大的保障拥有相对独立的，有效地，第三方监督机构是保证结果实现的有利条件主要针对那些“贪污”的结果的行为进行监督人们不会做你希望的，只会做你检查的！！！目标管理工具日计划、日结果周计划、周结果总结凡事预则立，不预则废（计划很重要）既要志存高远，更要脚踏实地（不好高骛远）计划要在动态中掌握平衡（要有可变性）四、目标结果管理激励与改进激励的作用：你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按职责完成的结果，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入。。。。。企业的三种人奉献者投入回报打工者投入=回报偷懒者投入回报好的奖惩制度对三种人的转变使偷懒者变成打工者或逃离公司奉献打工偷懒使打工者向奉献者看齐评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿奖惩是执行中最锋利的双刃剑好制度，会使坏人变好坏制度，会使好人变坏坏的奖惩制度对三种人的转变无能懒惰者进入奉献打工偷懒打工者向偷懒者看齐偷懒者越来越多奉献者向打工者看齐离开公司我们要建立对所有员工的绩效管理制度绩效管理是指识别、衡量以及卡发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略保持一致的一个持续性过程。-----赫尔曼.阿吉斯《绩效管理》•绩效管理是公司战略实施的最重要手段•一个善于运用绩效管理，懂得公司战略与个人收益对接的管理者，更容易获得高收益•不会授权，公司做不大•授权但监督不到位，会搞垮公司绩效管理的作用绩效管理是绩效管理部门的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估。提高个人的工作能力和工作绩效。从而提高组织整体的工作效能。完善人力资源管理机制，最终实现企业的愿景目标正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织的整体工作方法和工作绩效的提升礼仪分配的评判标准促进组织和个人绩效改善的途径保证企业愿景目标的实现化战略为行动，将公司战略目标转化为落地的可执行方案，将公司部门与个人的目标能真正联动起来，真正成为一个体系绩效管理一定区分出绩效好的员工与差的员工，找出里面的“南郭先生”，如不能区分看，必将影响好员工的积极性，导致“劣币驱逐良币：绩效管理的EDIFC绩效不是为了秋后算账，或考到员工，绩效要帮助员工绩效一般或差的员工改进绩效；双方不是警察和小偷的关系，而是教练员与运动员的关系。绩效与薪酬挂钩，对绩效好的员工给予相应的回报，对绩效差的员工给予相应的惩处，”决不让雷锋和焦裕禄吃亏：。不仅仅是在公司内建立绩效与薪酬管理制度，更要在公司内建立这样一种文化，人人总是绩效，人人都要为结果负责，做的好的回报高。。。执行区分改进回报文化奖惩是执行中最锋利的双刃剑激励的6大原则1.及时激励2.黑白分明3