产品生命周期管理PLM产生的背景

产品生命周期管理PLM产生的背景第1节企业面临的经营环境SonyEricsson新款多媒体智能型手机索尼爱立信公司于2003年1月，推出P800智能型手机，强调多媒体娱乐功能。看到这款精致的开盖式手机，体积小小却有大大的屏幕，除了花俏的背景图案，还有一堆可爱的功能选项，让人很难想象这样精巧的商品，跟几年前移动通信刚起步时，黑黑丑丑、又大又笨重、只有一种铃声的DH668是同性质的产品。记得以前的DH668只有通话的用途，而且不美观，然而随着移动通讯市场成熟，消费者使用习惯逐渐改变，单纯的通讯功能已无法满足需求，多媒体娱乐功能才是消费者选择的重点。这款手机就是在这样的产品趋势下产生的，内建32万画素的数字相机、以及32MB的内存，除了可播放MP3、MPEG4格式的影片，还有16种铃声、可支持MIDI等五种声音格式，以及MMS多媒体讯息、相片电话簿、屏幕保护程序等功能。除强调多媒体外，P800也推出商务功能，如行事历、手写辨识记事本、通讯簿、Email、多媒体浏览器、中英文翻译字典、飞航模式、可浏览Word、PowerPoint、Excel、PDF文件的检视器等；在无线传输方面P800支持GPRS、WAP，另外也内建蓝芽、红外线传输等。大概我们目前想象得到的主流消费性电子产品，像移动电话、PDA、笔记本电脑、掌上型电子游戏机、数字相机等所有的功能几乎都涵盖了；相形之下，手机原有的通话功能反而变得微不足道。这就是目前产业界面临的经营环境，几年前一部DH668要价约五～八千人民币，八年后的P800也差不多这个价钱，而且马上要大幅降价，但是功能却是DH668的十几倍。现今想要吸引消费者的目光，产品一定要体积小、精致可爱、功能强大、娱乐性强、而且货要新鲜、价钱要便宜；这并不只是电子产业遇到的问题，在目前市场上，几乎所有的产品都在掀起这股多功能、娱乐性、创新的风潮；这两年在全球十分风行的休旅车就是汽车行业中强调多功能、娱乐性的一个例子，就连方便面，都竞相推出新产品。企业面临的消费趋势由于每家公司挖空心思来满足消费者需求，消费者的胃口也被养得愈来愈大、愈来愈刁，加上摩尔定律及杀手应用的作用，推出新产品可以获利的时间也愈来愈短。以刚才这款P800手机为例，刚上市时定价超过8千元，六个月之内就会降到5千元以下，等到3G手机上市后，喜欢捡便宜的消费者就可以看到3999元的价格，新产品马上进入微利时期。既然产品的生命周期愈来愈短，速度就成了致胜的关键，谁能愈早推出新产品，谁就能早一步抢占市场，在竞争对手尚未抵达之前先捞一票。除了消费趋势的带动，企业也因为产业界限的模糊，大大增加了竞争压力。几年前，科技产品的功能还没有这么多样化时，不同产品的产业界限还算明确，例如移动电话最主要是由爱立信、诺基亚、摩托罗拉、西门子等大厂商垄断，数字相机能看到的也只是佳能、富士、理光、柯达等品牌，PDA刚开始时甚至只有Palm、康柏等少数厂商。然而随着全球化及供应链的盛行，许多台湾、韩国、中国大陆的信息厂商在生产代工订单的过程中学会了相关技术，像三星、宏基、联想等公司纷纷加入战局，一开始时以功能合并的方式提高产品的便利性与价值，抢夺原本单一产品厂商无法满足的消费群，然后步步逼进其原有市场。一时间，所有的科技厂商的产品及市场都增加了好几倍，也处处遇敌，很多时候甚至搞不清楚竞争对手从哪里冒出来的。第2节研发致胜研发成为企业致胜的关键策略企业想在激烈的竞争中存活、获得胜利，必须先找致胜的关键，拟定策略。国际级策略管理大师迈克波特在「竞争优势（CompetitiveAdvantage）」中，提出三种基本的竞争策略，协助企业取得优势地位，进而能在客户、供货商、替代品、潜在竞争者、及产业内竞争等五种竞争中获得胜利。这三项基本的竞争策略中，有两项为低成本策略与差异化策略：低成本策略：企业提供给消费者相同功能、品质的产品，但是由于耗费的生产成本较低，因而能以较价的价格取得竞争优势。差异化策略：企业在产品功能上予以创新，设法满足消费者比较特殊的需求，提高消费者购买的意愿，增加产品获利。整体来看目前所有的产业都面临着产品的复杂性增加、产品生命周期缩短、个性化产品比例提高、低价产品的趋势、以及全球化后更大的市场以及更多的竞争者；在这样的环境下，不论企业要落实以上两项策略中的哪一项，都必须以提升研发竞争力为核心。图1.3产品开发对产品成本的影响在低成本策略方面，中国企业必须随时掌握各种最新的产品技术、组件、及材料，设法在维持即有功能的情况下，将产品成本降至最低，追求更多的获利机会。根据国外的研究显示，就企业推出一项新产品而言，生产过程中投入的料、工、费大约占总产品成本的85%，设计、开发、与测试等产品开发投入之人力成本，只占全部成本的10%，然而一种产品的成本高低，主要是由产品开发决定的，生产一项产品须投入哪些材料、人工，有90%是在研发过程中决定的（见图1.3）。由此可知研发费用虽然不是产品成本的主要项目，但产品开发的良莠却决定了产品成本的高低。此外在差异化方面，企业同样必须研究市场上产品功能的趋势及需求，将消费者想要的功能设计在产品中，甚至创造出想象不到的功能，提高市场占有率，并建立竞争障碍。以PDA为例，索尼爱立信公司今年推出了市面上第一款内建数字相机、影片拍摄及录音功能的SonyPEG-CLIENX70VPDA。除了传统的个人信息管理功能，以及目前流行的彩色屏幕外，这款PDA还可播放MP3与ATRAC3音乐格式，下载多种电子游戏，所提供的功能，不仅可满足商务上的需求，更可提供商务人士在休闲时的多媒体娱乐；由于在功能整合上的突破，索尼爱立信公司一举击败其它竞争对手，占据了高价PDA市场的重要位置。图1.4产品开发对企业竞争力的影响除了降低成本与差异化两个策略外，产品开发对于提升企业竞争力方面还有很多贡献，包含协助企业进入新的产品市场、扩大即有的产品组合、满足客户需求、提高获利能力、以及建立障碍让其它竞争者无法超越等（见图1.4）。这几年，产品开发对于企业获利及成长的贡献特别明显。国外知名研究机构的报告指出，新产品或服务项目的开发已成为大部份企业成长的动力来源，也惟有推出新产品才能让企业持续大幅成长。根据这份研究报告，若将样本中的公司依据成长幅度排序，就成长幅度较高的前三分之一企业而言，销货收入中有34%是由新产品创造的；相较之下，成长幅度较低的企业，新产品的销货收入只占了全部销货收入的11%。新产品开发对于企业成长的影响力由此可知（见图1.5）。图1.5新产品是企业成长动力的来源由于科技的发达，每一天全球各地的研究机构都有新的材料、技术问世，例如比空气还轻却可以吃的物质、最近很热门的纳米技术、以及英特尔今年推出的整合了无线网络芯片的Centrino等等。过去每次新科技问世都改写了人们对科技产品的使用习惯，在未来，技术创新还是会继续扮演推动消费及产业成长的角色，新产品为企业创造的获利比重也将愈来愈高。为此企业必须依赖更强大的研发能力，随时掌握最新的产品技术，创造产品的价值增加获利机会。除了我们前面提过产品的复杂性增加、产品生命周期缩短、个性化产品比例提高、低价产品的趋势、以及全球化竞争外，还有几个因素使产品开发变得更为重要。根据国外知名研究机构的调查，至2000年新产品所创造的销货收入及利润，已经占美国科技产业总收入及利润的37%，新产品开发成功与否对企业成长目标能否达成的影响愈来愈大。此外随着全球化的竞争日益激烈，速度已是企业击败对手最重要的武器，其中又以产品开发的速度（决定TTM,TimetoMarket）及生产配销的速度（决定TTV,TimetoVolume）最为重要。专利成为厂家必争之地除了延续竞争优势、提升获利能力之外，研发活动也承担了另一项伴随着知识经济而来的重责大任：专利大战。由于零件、材料的多样化、产品技术的复杂化，制造业或多或少会使用其它公司的专利技术，或是将产品技术授权其它公司使用；专利权因此成为继原料、资本、人工后第四项生产要素。来自研发活动成果而申请的众多技术专利，除了通过技术授权增加企业收入外，更是科技产业间彼此攻伐、钳制对手、设立竞争障碍、掠夺他人获利的最重要武器。有关专家指出，虽然专利数目并不代表品质，但不可讳言的，专利愈丰富的企业，在打官司或交互授权时，谈判的筹码就愈多。台湾某知名电子业者旭丽，在键盘上曾有一个举世闻名的专利，称为「HardKey」，也就是在键盘上加装一个按键，直接可以上网。这种发明虽然很简单，但是其它大厂如果要采用，都要获得旭丽的授权或向旭丽支付权利金，于是这项专利也就成为旭丽最有价值的专利之一。台湾的鸿海老板郭台铭在专利方面一掷千金。单就台湾的土城厂而言，其法律部门就有专利律师6人，专利工程师十余人；在深圳的厂区内专利工程师的编制更超过50人，这些人员除了应付竞争对手的诉讼，分析产业的动态，更重要的是将鸿海投入研发的努力转成专利。光是1999年前8个月，鸿海就申请了1100件专利。深圳的华为公司也非常重视自主研发，近几年每年的专利申请都超过1000件。2003年CISCO公司起诉华为侵犯其知识产权，华为虽然撤回了其路由器在美国的销售，但令华为意外的是，这一官司一举提高了华为在国际市场上的知名度，标志着华为挤入国际知名电信设备制造商的行列，其在国际市场的销售从此大增，节省了许多广告和市场推广费用。除了有使用、制造、贩卖、进口专利相关产品的权利外，企业在专利权方面最常见的策略是阻挠竞争者，让对方不能切入该领域。说得比较直接一点，就是「尸位素餐」。曾经入选过「美国100位最有影响力的律师」金榜的李拜克，担任过升阳计算机（SunMicrosystems）、网景（Netscape）、甲骨文（Oracle）、苹果（Appple）、网威（Novell）等知名科技厂商的法律顾问。在他这篇揭露现实的「专利的荒谬」一文中，专利巨人如IBM，都成了美国荒谬专利申请制度下不折不扣的「恶霸」企业。为了突显专利战争的血淋淋，李拜克举出自己代表客户升阳计算机和IBM谈判的亲身经验。当时已是「专利工厂」的IBM，一口气摆开14位律师的大阵势，涌进当时规模仍很小的升阳公司。在会议室中，一位穿着深蓝西装的IBM代表举出洋洋洒洒的报告，警告升阳已经侵犯了IBM拥有的7项专利。轮到升阳反击的时候，李拜克和代表升阳的其它科技律师，拿起笔在白板上画下各种图表公式，有力的将IBM的指控一一击破，一阵口沫横飞后，「升阳派」的结论是：在七个IBM指控侵权的专利中，只有一个有可能在法庭成案；而且就算诉诸法律，这唯一的侵权案也不会胜诉。然而，IBM的代表们面对这场精彩的答辩，面无表情、一动不动。在一阵尴尬的寂静后，为首的律师冷冷地开口：「好吧，或许你们真的没有侵犯这7个专利，不过我们有1万个专利，你真的希望我们回总部找出7个你们的确有侵权的专利吗？还是你们干脆省点事，直接付我们2千万美元？」这个故事的结局是，双方讨价还价后，升阳决定花钱消灾，IBM律师团则前往拜访名单上下一个倒霉的猎物。「IBMvs.Sun」的故事翻板，几乎每个礼拜都在上演。李拜克认为，制度的荒谬莫过于此：专利的初衷是为了鼓励创新、保护智能财产，但在专利创造的价值多半来自于权利金而非产品的趋势下，研发创意非但没有被激发，有时反而会被少数有财势的大公司谋杀。面对许多人质疑科技大厂专利封锁或打压，让许多厂商无法公平竞争时，仍然有人认为，这反而是刺激厂商成长创新的最好方式。「就好象失火时遇上门打不开，自然会想办法打破窗户找生路。台湾的科技产业不也是这样走过来的。」拥有3,200位研发人员的IBM研究室，可说是不折不扣的「专利工厂」，2001年专利所获得的权利金收入就高达17亿美元，占其利润的四分之一。而通讯领域的Qualcomm高通公司获得的权利金收入占其营运收入的一半，更是靠专利吃饭。为了鼓励员工开发专利，各家科技厂商也采取「重赏之下必有勇夫」的策略，台联电的工程师申请专利，可以得到3~18万元不等的奖金，年度的「研发奖金」更高达60万元新台币。新产品开发已经与企业的获利及成长划上等号。管理阶层必须体会到提升研