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1/17企业战略管理第一章战略管理理论第一节战略的基本概念1、企业使命（1）企业使命的定义P198（名词解释）*******企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。命硬方目征指（2）企业使命的5个内容（选择）P198企业目的；企业定位；企业理念；公众形象；利益群体。2、企业目标（1）企业的目标是在企业目的的总框架中为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。“什么时间去哪儿”（2）企业目标体系①战略目标②长期目标③年度目标3、企业战略的基本概念P200（简述）******企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。（名词解释）*******战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。4、企业战略管理的维度P202（1）战略管理的层次和内容P202战略管理的内容是指战略的WHAT，即公司和各业务单位的战略是什么或应该是什么。战略管理的内容涉及4个层次：网络层次；企业层次；业务层次；职能层次。(2)战略管理的过程。名词解释或多选P202第二节企业战略的构成要素1、企业战略的4个构成要素P203（单选、多选、名词解释）经营范围；资源配置；竞争优势；协同作用。协同作用：指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。（名词解释）******竞争优势：是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。（名词解释）******2、探索企业战略的构成要素的意义P2042/17在企业战略的构成要素中，企业的经营范围、资源配置和竞争优势一般决定着企业效能发挥的程度。协同作用则是决定企业效率的首要因素，并在企业各种特殊能力与产品和市场之间形成与发展。第三节企业战略的层次1、总体战略P204（1）总体战略的含义******总体战略又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略。需要根据企业的目标，选择经营领域，合理配置资源，支持和协调各项经营业务。从公司的经营发展方向到公司各经营单位之间的协调，从有形资源的利用到公司的价值观念、文化环境的建立，都是总体战略的重要内容。（2）总体战略的特点P205性质来看，是有关企业全局发展、整体性的、长期的战略行为；参与人员来看，主要是企业的高层管理人员。2、经营单位战略P205******（1）含义：经营单位战略是战略经营单位、事业部或子公司的战略。（名词）（2）作用：从战略构成要素的角度来看，资源配置与竞争优势通常是经营单位战略中最重要的组成部分。P205（3）简述经营单位战略与总体战略的区别P206***************************答：（1）重要程度不同。总体战略：整个企业，全局性、整体性、长期性，深远影响；经营单位战略：事业部或子公司局部，影响具体产品和市场，一定程度上影响总体战略。（2）参与人员不同。总体：高管。经营：经理。**************************3、职能部门战略P206简述职能部门战略与企业总体战略的区别（简答、略看）******************①期限短①具体性强③职权与参与不同第四节战略管理的模式（多选、简答和论述）P207一、战略管理的产业组织模型（I/O模型）二、战略管理的资源基础模型（R/B模型）第二章企业战略态势分析——外部环境分析企业的战略环境分析主要包括外部环境分析与内部环境分析。(名词、多选)P209第一节宏观环境分析P209（简答、多选）宏观环境分析简称为PEST分析法1、政治法律环境2、经济环境3/173、社会文化环境4、技术环境简述如何运用PEST分析方法进行宏观环境的分析？************************答：宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业各种宏观因素，主要包括政治、经济、社会和技术因素，宏观环境分析又称为PEST分析法。*********P是指political，政治环境，政治力量和有关法律法规。政治环境主要包括国家的政治制度与体制、国家权力机构、国家的方针政策、政治团体和政治形式。法律环境：法律法规法令、国家执法机关。举例……E是指economic，经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。宏观和微观。宏观：国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值，国民经济发展水平和发展速度。微观：消费者的收入、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素，这些因素决定着企业目前及未来的市场大小。S是social是指社会文化环境，是民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平、风俗习惯。人口环境是重要组成部分，包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构、收入分布。T是technological技术环境，发明，企业生产有关的新技术、新工艺、新材料。********************************************************************第二节产业环境分析（名词、简答和论述，难点）P210******迈克尔波特五种力量模型：（上）潜在的进入者；（下）现有竞争者之间的竞争；（中）替代品；（后）供应商的讨价还价能力；（前）购买者的讨价还价能力。这5种竞争力量共同决定了该产业的竞争强度和获利能力。（名词解释）P211一、潜在的进入者威胁（名词解释、论述，需熟悉掌握）潜在进入者：指产业外随时可能进入某个产业而成为竞争者的企业。（名词解释）进入壁垒：指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。（名词解释）******简述潜在进入者进入壁垒高低的因素。**********************************答：（1）规模经济。若行业内原有企业的生产都已达到一定的规模，新进入者若以较小的规模进入该行业就将处于成本上的劣势地位，若以较大规模进入该行业则风险较大。（生产）（2）经营特色与用户忠诚度。若行业内现有企业已经树立了较好的企业形象，用户忠诚度较高，那么，新进入者要想树立起良好的企业形象并取得用户的信任4/17就要付出相当大的代价。（用户）（3）投资要求。如果本行业对一次性进入投资要求很高的话，那么，该行业对潜在进入者的进入壁垒就较高。（资金）（4）资源供应。若行业内现有企业已与原材料及技术供应渠道建立了良好的稳定的供应关系，则新进入者的进入壁垒就相当高。因此，新进入者在进入该行业以前，必须做好资源供应方面的调查研究。（供应商）（5）销售渠道。若新进入者也想打入现有企业已经建立起来的良好的销售渠道，则往往要求新进入者提供更优惠的价格或加强广告宣传，这也构成了新进入者的进入壁垒。（分销）（6）经验曲线。若行业内现有企业已掌握了某种技术诀窍，积累了丰富的生产经验，工人操作熟练，废品率低造成其成本较低，这种成本因素也会构成新进入者的进入壁垒。（生产能力）（7）政府政策。国家对有些行业颁布许可证（如医药、食品、邮电，通讯设备等），或对某些原材料进行严格控制都会形成对新进入者的重大的进入壁垒。（政府）（8）原有企业的反应。若行业中的原有企业的预期报复强烈，那么，对潜在进入者的进入壁垒就较高。（竞争者）第三节竞争环境分析（简答、案例）主要竞争者的分析模型：1.竞争对手的未来目标2.竞争对手的自我假设3.竞争对手的现行战略4.竞争对手的潜在能力****************************************************************第三章企业内部环境与资源均衡分析P213第一节企业资源分析1、企业资源企业资源可以概括为3类：有形资产、无形资产、组织能力。①有形资产：房地产、生产设备、原材料②无形资产：声誉、品牌、文化、专利、商标、知识、技术③组织能力：反映效率和效果的能力（管理能力）。2、有价值的资源是竞争优势的来源P215有价值的资源判断标准（多选）：①资源的稀缺性（短缺的资源稀有）；②资源的不可模仿性，物理上独特、路径依赖、因果含糊（神秘）、经济制约3、企业的核心能力P216*****5/17所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。经营中做得比别人好的能力4、（自我总结）核心能力的4个特点：VRIO第二节价值链分析(皆有可能，难点)价值链分析法是一种寻求确定企业竞争优势的工具。P2171、价值链P217******互不相同，相互关联的经营活动波特认为企业每项生产经营都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。（名词解释）***********************价值链将企业生产经营活动分成基本活动和支持性活动两大类。（1）5种基本活动企业生产、营销和销售、进货物流、出货物流、售后服务。（1）4种支持性活动P218采购管理；技术开发；人力资源管理；基础设施建设。2、价值链分析的4个步骤P219（难点）①分解……分配……②确定……根据……分析…原因③分析……关系，确定……相关性④利用……，重新组合……，以……，产生……，使……获得优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，特别是关注和培养在价值链的关键环节上获得核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。（分析题）第一节SWOT分析法哈佛商学院（多选、名词、简答、案例）1、SWOT分析法的基本原理P220SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。(名词解释)******3、SWOT分析法的应用P221（图3-1SWOT分析法选择）机会、优势：增长型战略，开发市场、增加产量机会、劣势：扭转型战略，清除劣势威胁、优势：多种经营战略，利用优势，多种发展威胁、劣势：防御型战略，业务调整，避开威胁，消除劣势第四节波士顿矩阵与通用矩阵分析1、波士顿矩阵P221（1）基本概念：市场增长率（外引力）和市场占有率（内引力），分析规划企业6/17产品组合的方法。（2）基本原理和基本步骤（3）各象限产品的定义及战略对策P223波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限给出了不同的定义和相应的战略对策①明星产品：高增长，高占有，加大投资，积极扩张，事业部结构。②现金牛产品：低增长，高占有，厚利，采用收获战略，压缩投资，短期收益最大化，用事业部。③问题产品：高增长、低占有。应采用选择性投资战略，项目组织。④瘦狗产品：低增长率、低占有率。减少批量，撤退，淘汰，剩余资源转移到其它产品，整顿产品系列，与其他产品合并，统一管理。（4）波士顿矩阵的运用P225简述波士顿矩阵的应用和局限。***************************************有4种战略目标分别适用不同的业务：发展：明星。保持：金牛。收割：不好的金牛、问题类、瘦狗。放弃：无利可图的瘦狗和问题类。（5）波士顿矩阵的局限性P225①确定……增长率、占有率困难，数据与现实不符。②……划分为4种类型相对过于简单，市场存在难以划入象限内的业务。③……市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化。④企业战略评价仅依靠……增长率、占有率不够，还需行业的技术等其他指标。********************************************************************2、通用矩阵（单选、多选、名词）P226第五节平衡计分卡1、平衡计分卡基本原理P228：组织应从4个角度审视自身业绩：学习与成长（员工）、内部经营流程、客户、财务（股东）。①财务方面，列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。