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任金鸿8月12日工程、设计、招采、成本宣讲12房地产开发不是高科技行业，但却是一个非常复杂的系统。原因有三：1、生产周期长；2、涉及专业多3、政府监管多。没有一个部门或专业可以把一件工作从头做到尾，更没有人能将房地产开发的全部细节搞懂。房地产开发企业的运作问题，主要是由于缺乏系统的管理角度，从而在系统层面出了问题，这样就需要我们用资源的优化组合、配合、协调和衔接等系统手段解决。流程解决局部运行问题，系统才能解决整体运作问题。盲人摸象?2系统创新:根据近二十年对房地产开发行业的实践、思考与总结，我们提出了管控链、价值链和供应链为三条主线的房地产企业专业操作系统。这是开发商企业运作必须具备的视野与能力。这是实现精细化管理的基础房地产企业本质上不是做专业技术工作的，它是各专业资源的系统集合者。从某个专业或流程去理解房地产开发，无异于盲人摸象。标杆企业可以操作100多个项目，忙而不乱。而一些企业操作几个项目，就四脚朝天。差距就在系统集合能力上。创建并完善企业的操作系统3案例：万科的两次扩张：万科历史上有过两次扩展，结果大相径庭。第一次是在92——93年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是彻底失败。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是专业化管理跟不上。一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种发展的基础。市场告诉万科，为了发展，必须搭建操作管理系统，突破管理瓶颈。当年5个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁；今天100多个项目运作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余。在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：2005年为0.94%、2006年为1.25%、在2007年为2.07%，2008年提升到2.34%。2012年达到4%。在95年，万科就提出了专业化的道路。并用了长达十年的时间来完成第一次专业化，搭建自己的操作管理系统，为其顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。4作为一个复杂的系统，房地产开发需要各专业的有效链接和配合。基于此理解，我们研发了以管控连、价值链和供应链为三条主线的房地产企业操作系统。我们研发的操作系统及创新资源配置项目决策项目策划设计管理工程管理销售管理客户管理产品定位产品实现产品生产产品设计客户开发产出控制投入控制运营保障管理链：组织管控系统价值链：项目运营系统供应链：外包管理系统成果评审合同履约管理外包策略采购管理架构管理计划管理成本管理执行力管理（基础）（平台）（手段）外包工作任务书人力资源管理财务管理人力保障资金保障52019/8/246企业管控创新:开发商的基础管控系统管控系统的风险：管不好组织，管不好人，管不好钱，管不好任务，管不好投入，管不好产出。好项目没有好结果专业化的资源配置：管好组织架构管理人力资源管理专业化的人力保障：管好人员专业化的运营保障：管好资金财务管理专业化的运营管理：管好任务计划管理专业化的投入控制：管好投入专业化的产出控制：管好产出成本管理执行力管理67架构管理企业的管理架构是企业内部资源配置的方式，它对企业能否适应市场，能否发挥效率，能否节约成本起着决定性的作用。房地产企业的管理架构五花八门，从几个部门到几十个部门，房地产开发企业如何配置资源？如何设计管理架构？问题：开发商架构管理中普遍存在资源配置不合理，职责不清，扯皮推诿，四处救火，效率低下，管理成本高企等问题。怎么解决这些问题？用结果为导向的管理架构，取代分工为基础的管理架构。7案例讨论：选择哪一个架构？公司高层预算部前期部合同部价格部项目部设计部营销部人事部总经办财务部法务部项目部项目部公司高层项目部项目部项目部综合管理部财务管理部营销管理部工程管理部产品研发部定位研发设计采购技术监控策划销售客服核算资金收支行政人事总工办四百米接力，四个人跑快？还是十个人跑快？前期成本管理部目标动态结算8计划管理部计划战略8创新点：以专业优化组合为基础的资源配置与架构管理系统合理授权定岗定编工作清单组合专业管理架构开发职能梳理开发职能组合部门分工岗位职责工作权限职务关系规定部门职能细分部门工作接口岗位责任细分审批权限与流程重大事项决策很多开发商将架构管理仅仅理解为架构图+岗位职责，这在操作层面是远远不够的。9架构管理的关键点：•用结果为导向的管理架构，取代分工为基础的管理架构。•按职能划分部门，撤销设计部，建立产品研发部•建立主管计划的管理部门•将部门职能细化成工作清单，并搭接好部门接口•根据细化的工作清单定岗定编•通过授权，将完成工作的必要权力授予责任人•建立集体决策的机制，避免业务决策权力过于集中10缺乏计划运营管理系统走到哪儿黑走到哪儿歇三拍计划拍脑袋拍胸脯拍大腿眉毛胡子一把抓碰到什么解决什么谁影响自己不知道自己影响谁也不知道各部门之间信息不对称给自己留足时间我尽力了，反正我也没闲着只有工程部最着急开发商计划管理中普遍存在的问题11开发商计划管理现状12很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化”，因而放弃了计划管理。很多房地产公司有计划，但没有计划管理，更不系统。没有设置专门的部门来做计划管理，没有人检查问责！没有考核的计划是无法有效执行的计划。12计划管理是项目运营的主要管理手段。计划管理有四个方面的意义：1、运营系统的构建房地产开发工作头绪繁杂，接口千头万绪，只有通过计划，才能将这些工作,沿着项目开发的主线，构建成一个系统，使之能够顺畅运转,协调配合，并防范系统性风险。2、目标管理的基础大部分开发企业仍没有摆脱人盯人的原始管理方式，既使管理人员劳累不堪，也使管理顾此失彼。只有通过计划，才能奠定目标管理的基础，使每个人主动的工作。3、工作进度的管理房地产开发周期长，周转慢，只有通过计划，才能加强各项工作的进度管理，提高项目周转速度和资金使用的效率。4、绩效考核的标准只有将计划作为绩效考核的标准，考核的指标才可能量化。计划管理是精细化管理的手段与保证1314很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化”，因而放弃了计划管理。“计划赶不上变化”大致由于两个原因造成，第一、不可控因素；第二、计划管理能力；实际上，缺失完善的计划管理系统是主要原因。计划考核计划监控计划编制计划系统一级计划三级计划计划执行计划节点层级计划工作周期计划调整成果考核绩效管理四级计划二级计划创新点：开发商的四级计划管理系统计划监控14房地产企业的发展战略及五年发展规划房地产企业的项目开发计划系统及年度经营计划部门月度工作计划岗位月计划/周计划（个人）一级计划二级计划三级计划四级计划房地产企业的计划系统由四级计划组成房地产企业计划管理系统15项目开发计划系统《项目开发计划》设计计划成本计划工程计划销售计划资金计划管理计划报批报建计划经营收益计划以项目开发计划为主线的包括：项目成本计划、项目投资计划、项目销售计划、项目现金流量计划、和项目经营收益计划等计划系统（项目开发计划案例）16招商计划土地报征计划拆迁工作采购计划序号工作项目产品系列完成标准低层多层小高层高层超高层1概念设计3030303030完成公司内部评审2方案设计4545454545具备报批报建要求3初步设计404040具备报批报建要求4施工图设计5555555555完成专家评审、具备报批报建要求、具备工程量清单编制要求周期（天）135135170170170标准工作周期案例1(设计阶段）万科工期标准17标准工作周期案例2（项目总周期）序号工作项目产品系列完成标准低层（4）多层（6）小高层（11）高层（18）超高层（33）1、拿地到动工17517517517517518层以下开盘要求销售设施完成；33层开盘要求工程形象进度达到开盘条件2、动工到开盘1701952152453403、桩基施工到开盘1201451651952804、动工到竣工3403804204806405、拿地到竣工550550585645825万科工期标准18公司计划的执行与监控部门月度工作计划月度经营计划会议计划平衡、计划评审确认部门月度计划部门计划半月报半月计划例会研究问题确认下半月计划部门经理月报业务督办单公司月度通报执行执行19创新计划管理的关键点：•做好战略规划，指导每一步企业行动•建立四级计划系统，将企业的战略规划层层分解到每个岗位•量化所有的计划指标，使之可以考核•通过紧前条件，将所有工作链接成一个系统•严格监控、协调计划的执行•用零和原则使计划考核简单化20方案优化价值工程图纸优化成本管理系统价值管理1成本核算花多少，算多少算多少，花多少房地产开发企业成本管理的三个阶段房地产企业的成本管理必须解决一个问题，是先花后算，还是先算后花？2122一位设计院负责人这样说，大多数设计师，在设计前期主要关注建筑风格，建筑形式；在设计中期主要关注建筑的功能关系、空间关系；设计的后期主要关注建筑是否满足规范要求，图纸能否通过政府相关部门的审查。设计师们基本不关心经济概念。为什么设计中有这么大的浪费？23目标成本确立(建设前期)动态成本控制(建设过程)项目决策项目策划设计管理工程管理销售管理物业移交结算决算项目决算(建设后期)土地成本建筑工程费开发前期费安装工程费社区管网费室外环境费社区配套费开发间接费期间费用目标成本责任成本责任成本考核项目决算成本后评估工程结算创新点：1、建立全程全员成本管理系统2、市场倒推式的造价定位方法合约规划24项目决策项目策划规划设计土地版成本测算定位版成本测算方案版成本概算施工图版成本测算初步设计施工图设计造价成本项目成本土地成本成本控制指导书项目获取成本建议成本建议建设前期成本管理：确立造价成本(市场倒推法)优化评审优化评审25前期管理工程管理销售管理物业移交建设过程成本管理：动态成本的控制成本控制指导书工程采购设计变更甲供材采购现场签证进度款支付销售费用销售设施费客户服务费项目决算责任成本考核成本后评估动态成本控制期间管理管理费用财务费用税务管理报建费用勘查设计费三通一平费项目决算工程结算26创新成本管理的关键点•用市场倒推法确定造价标准，并指导设计工作•先算后花，确定成本结构，建立目标成本系统•建立合约规划指导采购工作•为每个目标成本确定责任部门或责任人•建立成本动态分析与控制机制•将超支的成本消化在项目运作的过程中，不要等秋后算账•严格成本考核，使成本控制成为每个员工的责任27我们是谁？甲方不会做甲方，常常是甲方工程管理的最大尴尬。•项目管理者而非工程管理者•现场工程管理标准的制定与检查者•客户的工程质量代表•供方（特别是监理公司）的管理者甲方角色28专业高手管理高手转变我们是谁？甲方不会做甲方，常常是甲方工程管理的最大尴尬。•项目管理者而非工程管理者•现场工程管理标准的制定与检查者•客户的工程质量代表•供方（特别是监理公司）的管理者甲方角色29专业高手管理高手转变我们是谁？•角色一:项目管理者•●你是个管理者，是做项目管理,而不•是做工程管理。•●施工过程中，与工程有关的工作接口非常多，相关手续、图纸、分包、采购、资金等，施工单位、监理单位可以不管，但甲方工程部必须管。30我们是谁？•角色二:工程管理标准的制定与检查者•●体现和统一公司对于工程的要求•●避免甲方工程师•监理单位•总分包单位•各自按自己的经验和标准进行工作，造成现场的管理混乱和无序。•所以必须统一工程管理标准31我们是谁？•角色三:客户的工程质量代表•●表现你的客户服务意识•●体现你的专业能力•●减少和杜绝客户敏感的质量问题32我们是谁？•角色四:供方的管理者管理好供方（乙方）是你义不容辞的责任，特别是管理好监理公司。没有不合格的乙方，只有不合格的甲方。33工程管理操作指引操作指引目录进度管理3工程前期各阶段的管理1施工准备阶段的管理2成本管理6技术管理4质量管理5项目工程后评估1234一、工程前期各阶段的管理工程前期各阶段的管理2）项目策划阶段1）项目决策阶段4）项目开发计划及配套计划的编制3）项目设计阶段5）目标成本与合约规划35一、工程前期各阶段的管理1、项目决策阶段•当项目进行可行性分析工作时，工程管理部门（项目部）要配合并协助项目拓展管理部门进行项目可