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项目管理一、建设工程项目组织与管理本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。（一）建设工程管理的内涵和任务1.建设工程管理的内涵①全寿命周期（3阶段）决策实施，使用，项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义（具体包括）②设施管理属于使用阶段。③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。2.建设工程管理的任务①工程项目管理仅仅涉及实施期。②建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度）（二）建设工程项目管理的目标和任务项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期；招投标工作分散在前三阶段；项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。项目管理的定义。（计划组织指挥协调控制）项目管理的内涵。（费用进度质量）设计准备阶段：编制设计任务书设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计施工阶段：施工动用前准备阶段：竣工保修阶段项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。项目管理五方。（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方）EPC属于建设项目总承包方的项目管理1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息））一组织协调）③供货方，目标：成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段（主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。④项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组合、变更⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期2.项目总承包方项目管理的目标和任务①项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。②涉及实施阶段全过程③任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制）④工程总承包项目管理的主要内容。（三点）。项目范围管理的定义。3.施工方项目管理的目标和任务①目标：安全成本质量和进度②任务：三控制三管理一协调（三）建设工程项目的组织组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务、管理职能分工、静态组织关系。项目结构分解时应该参考的原则包括项目的合同结构、有利于项目的目标控制、项目管理的组织结构建设工程项目区别与一般系统的特征。3点。影响一个系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具。组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。组织结构模式是反映指令关系，组织分工和组织结构模式都是静态的。组织工作流程是动态的，反映逻辑关系。组织工具包括三图二表等。①项目结构分析在项目管理中的应用项目结构图WBS，树状，反映项目的所有工作任务。②项目结构分解没有同意的模式，但应考虑五点特点和原则。（2考虑，3有利于，1结合）③编码由一系列符号和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。项目结构的编码依据是项目结构图，项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。1.组织结构在项目管理中的应用组织论工具连接方式关系项目结构图（描述工作对象之间的关系）直线工作任务组织结构图（指令关系）单向箭线管理指令合同结构图双向箭线合同组织结构模式指令源适用优点缺点职能组织多个小的组织直接和非直接下属下达指令可能有多个矛盾的指令源线性组织一个中型组织唯一的指令源在特大型组织中指令路径过长矩阵组织两个大型组织横向和纵向下达指令指令矛盾时由最高指挥协调或决策2.工作任务分工在项目管理中的应用①对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图(OBS)。它掩映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。项目结构图描述的是工作对象之间的关系。②每一个建设项目都应编制项目管理分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制任务分工表前，要对三控制三管理一协调的项目管理任务进行分解，明确项目经理和三控制三管理三协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。③在工作任务分工表中应明确各项工作任务的主办、歇班、配合和部门。主办部门至少一个。3.管理职能分工在项目管理中的应用①管理职能的含义。1、提出问题―通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了;2、筹划―加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较;3、决策―从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业;4、执行―落实夜班施工的条件，组织夜班施工;5、检查―检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。②不同的管理职能可由不同的部门承担。③我国习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个部门的工作任务（包括责任权利和任务等。）4.工作流程组织在项目管理中的应用（箭头表示逻辑关系、棱形框表示判别条件）①工作流程组织包括：(1)管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流(没有质量控制)(2)信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程;(3)物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。5.合同结构在项目管理中的应用①两个单位有合同关系，用双向箭头表示，②两个单位有管理指令关系，则用单向箭头表示（合同结构图不能反映指令关系）（四）建设工程项目策划项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。增值反映在7个有利于。工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写，组合和整理，而形成新的知识。工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需要整合多方面专家的知识。1.项目决策阶段策划的工作内容①项目决策阶段策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。具体包括（组织、原则、资金、目标）②策划的基本内容：1调查分析+1目标论证+5个策划。项目环境和条件的调查和分析项目定义和项目目标论证（4点）组织策划管理策划合同策划经济策划技术策划2.项目实施阶段策划的工作内容①建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而行成的指导性的项目实施方案。②项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。③策划基本内容：1调查和分析+1再论证+6策划项目实施的环境和条件的调查和分析项目目标的分析和再论证（7点）组织策划管理策划合同策划经济策划技术策划风险策划决策阶段和实施阶段对比：决策项目环境和条件的调查与分析项目定义和项目目标论证组织管理合同经济技术实施项目实施的环境和条件的调查与分析项目目标的分析和再论证风险（五）建设工程项目采购的模式工程总承包不属于施工任务委托模式。编制玩采购计划后进行的工作是进行市场调查、选择合格产品供应单位，监理名录。建设工程项目总包的基本程序包括：编制设计纲要、编制项目设计建议书、设计评审、确定合同价。采购模式有：业主方自行采购、承包商采购、与承包商约定某些物资为指定供货商。1.项目管理委托的模式①业主方项目管理三种模式2.设计任务委托的模式①两种模式。业主方委托一个设计单位或多个设计单位组成的设计联合体――总包业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位――平行分包3.项目总承包的模式①工程总包按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。②建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程中的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离制使投资增加，以克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊端。③建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。④国际项目总承包的组织有4种模式。⑤项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序：1）业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计大纲（内容包括4点）；2）项目总包方编制项目设计建议书和报价文件。3）设计评审4）合同洽谈，包括确定合同价。在国际上，民用项目总包招标多采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为构造描述的招标依据是设计文件，而项目总包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。⑥项目总承包方的工作程序1）项目启动：任命项目经理，组建项目部。2）项目初始阶段：主要是计划3）设计阶段：编制设计文件4）采购阶段：5）施工阶段：施工前准备到竣工决算6）试运行阶段：7）合同收尾：（取得合同目标考核证书、办理决算手续、办理项目资料归档）8）项目管理收尾：4.施工任务委托的模式①3种模式②施工总承包。1)投资控制方面；(1)一般以施工图设计为投票报价的基础，投票人的投标报价较有依据;(2)在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的投资控制;(3)若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。2)进度控制方面一般要等施工设计图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此建设周期长，是施工总承包模式的最大缺点，限制了其他其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。3)质量控制方面。建设工程项目质量的好坏在大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平4)合同管理方面。业主这方面工作会减少。“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。（费率招标的特点是招标定标快，但是执行起来问题多，结算麻烦。）5)组织协调方面。对业主有利③施工总承包管理。施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但是如果也想承担施工，可以参加投标。其特点：（施工总包管理模式比施工总包模式相比，具有的有点：合同总额的确定比较有依据、对业主投资比较有利、缩短工期，有利于进度控制）1)投资控制方面；一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据;在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险;由业主与分包人直接签约，可能增加业主方的风险;2)进度控制方面进度控制方面有利于提前开工，有利于缩短建设周期。3)质量控制方面。对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行;分包工程任务符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利;各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。4)合同管理方面。所有分包的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大;对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付，有利于施工总包管理单位对分包人的管理。5)组织协调方面。由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。④两种模式的比较区别点施工总承包管理施工总承包工作开展程序设计图完成部分后可招标，边招标边施工先进行设计，完成后招投标，最后施工合同关系业主与总承包管理均可与分包单位签订直接与分包单位签订分包单位的选择和认可若业主选择，总