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中国石油集团工程设计有限责任公司华北分公司总承包案例剖析案例目录案例1又爱又恨的氟碳漆案例2如何买“单”案例３一分钟的电话和一个月的工期案例４美女脸上的两颗痣案例５到底谁的错项目策划案例1又爱又恨的氟碳漆管材研究所秦皇岛实验室综合楼外墙氟碳漆。保定建业集团分包施工，2007年11月20日竣工，2008年3月份以后开始出现龟裂和起皮，造成严重质量事故。项目策划分析与处理:•质量原因：施工工艺、材料不当•整改风险：保定建业不具备整改能力，需另行分包。•合同变更：•质量认定-监理组织•向保定建业发函•新签合同履约担保项目策划点评：本案例中，就事件本身而言，似乎是质量管理方面的问题，但实质上是项目策划的问题。为什么？氟碳漆--新型的建筑外装修工艺。优点：对外墙形状适应性强、价格相对便宜、施工周期短缺点：厂商较多、没有统一标准、质量难以控制项目策划风险！风险识别不够，导致分包方案不当。项目策划风险管理和分包计划是项目策划的重要内容，风险管理的最基本原则是由有能力控制的一方来控制。总承包项目中，专业性强、技术难度大、质量控制要求高的单项工程要充分分析其风险，制定可行分包方案，这也是项目策划的重点。本案例中，对事件的处理即合同变更的策划是成功的。策划更是一种工作习惯，是做好一件事情的前提。做好项目策划首先是转变一种观念，其次是如何提高策划能力。项目策划案例2如何买“单”管材研究所秦皇岛实验室综合楼，VRV空调、电梯采购由我方通过招标方式购置，由于两种设备的纳税和开票问题，与业主有不同意见，影响合同签订，致使设备晚进场近一个月的时间。问题出在--增值税发票开给谁，如何抵扣。三种方案：供货商我方（增值税票）业主供货商业主供货商我方（统一开营业税票）业主我方顾虑：第三方案可能导致我方再次交纳VRV空调、电梯购置3.45%的营业税，大约3.5万元，而业主不会承担此费用。（地方税务局不规范，花钱买票）。因此主张第一或第二方案。业主：不接收增值税发票，坚持统一开营业税发票。我方财务与业主多次沟通未果，到当地税务局落实：依据税法有关规定，建造工程营业税缴税基数设备费扣减。第三方案我方无风险。项目策划点评：这是一个纳税规划问题，属项目策划范围。在商签合同期间就要进行纳税调研和策划，把纳税程序、科目、税种研究清楚，要把业主的财务制度和项目所在地的有关税费政策调查清楚，做好纳税规划。本案例中，如果提前与业主沟通并向当地税务咨询，问题就不会出现了。项目策划总承包项目管理不能缺少财务人员的支持，从项目开始就需要拥有专业知识的财务人员介入，协助项目经理搞好纳税策划。这样不仅可以规避财务风险，同时还可以避免发生不必要的纠纷。在总承包项目中，我们常常会遇到采购进口材料和设备的情况，对于汇率、税费和抵扣方面的分析研究，我们还缺少经验，我们的财务人员需要提前研究相关政策，以便应对在今后总包项目中可能出现的问题。项目策划相关案例：由于设备和材料分类不清引起的税费损失CPE某分公司在内蒙的总承包项目。合同形式：固定总价，管理费、设计费、采购费、施工费、税费分项报价。其中税费报价：25万元。合同规定：设备采购全额增值税发票开给业主，材料采购现场开营业税发票。但设备和材料如何分类合同无规定。项目策划此案例中，承包商的损失：1、发票抬头不符合要求，100余万元发票无法处理。2、按业主对材料和设备的分类，材料采购费850万元，加设计营业税，需税费35.7万元，损失10.7万元。项目策划纳税规划效益案例３一分钟的电话和一个月的工期在中国石油管材所秦皇岛总承包项目施工中，考虑气候变冷和施工工序的原因，经业主、监理、分包方等各方同意，将主体工程施工方（保定建业）合同范围内的室外台阶面层工作甩项，交由后期系统工程施工方(海一建筑公司)实施，并在后期系统工程招标文件中加入了此项内容，并且已经沟通好，保持原合同的总价不变。按施工规范要求，必须对石材进行防护，而双方的投标报价中均不含石材防护费，于是出现了石材防护费怎样解决的问题。项目沟通从设计文件、招标文件、投标文件和报价中，均没有反应出石材防护问题，经测算此项费用约10000元。但业主不同意增补此项费用，致使正常施工进度受阻。经过对两个施工单位的报价分析，发现海一建报价中人工费和材料费有明显不平衡报价问题，有消化此项成本空间，同时，海一建也多次表达了对后期两栋厂房的承揽意向。解决方案：与海一建筑公司商谈，接受此项费用。项目沟通我方项目经理与海一建项目经理沟通协调未果，并表示“不要后面的工程也不出这一万元”，与其公司上级领导打过电话而没有打通，再没有汇报和沟通。三个星期后得知此事尚未解决，与海一建筑公司领导沟通，一分钟的电话就解决了问题，但延误的一个月工期已无法挽救。项目沟通点评：这是项目管理当中的沟通问题。沟通意识--尽早沟通和主动沟通。早沟通、早发现问题、早解决问题，避免被动。主动沟通是一种积极的态度，表明对事情的重视和对对方的尊重，为自己争取主动地位，可使对方满意度提高，尤其是部门、平级领导和员工之间。沟通力度。什么样的事情要在什么层面才能解决，心里要有数，要善于借助同级部门领导和上一层领导的力量协调和解决问题，不能贻误解决问题的时机，要改变向上反映问题是告状、怕影响同事关系的不正确认识。项目沟通沟通技巧。沟通时机、渠道、方式和方法。沟通不是一定要说服对方，重要的是了解和理解双方意图，可求同存异；沟通可能不会一次成功，重要的是要达到目的，可反复沟通；沟通不一定是口头最高效，重要的是要准备充分，可书面沟通。。。错位沟通---乙方项目经理经常面临这样的问题：甲方项目经理由于对乙方的做法不理解或者缺乏信心，揣摩高层意思，在很多问题上摇摆不定，对项目进展产生不良影响。甲方项目经理由于对项目管理和内容理解的偏差，在对高层汇报时把这种偏差传递给甲方高层，甲方高层在与乙方高层沟通时，这种偏差被放大，乙方项目经理被乙方高层质问，处于腹背受敌的境地。项目沟通可与你高一级的人沟通----想方设法直接与甲方项目主管建立单独沟通机制，项目成员与对方项目经理建立沟通机制。由于单独沟通的信息独占，对方项目经理就会打听你与他领导沟通的内容，工作会变得主动。当然沟通时不能打小报告，而且要把成绩放到对方项目经理身上，这不但是技巧，也是做人的本分，因为目的是把项目做好，不是与客户争功。项目沟通项目沟通沟通在项目管理当中不容忽视，是决定项目成败的关键因素之一。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花费时间要占全部时间的70-80%。沟通要有完整的管理体系----沟通和协调程序，这是常常容易被忽视的，导致项目沟通混乱。有的项目虽然沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前经验。高效的体系不应在大脑中，也不应仅仅靠口头上，而应该规范在纸面上。项目沟通方面公司组织结构、项目组织结构和项目干系人分析是建立沟通和协调程序的基础工作。项目沟通项目经理公司领导项目主管部门其他职能部门项目副经理项目成员成员家属咨询、研究设计分包施工分包商供货商其他服务商投资方用户政府质量检测地区与社会《项目组织机构、职能及职责》《项目沟通和协调程序》案例４美女脸上的两颗痣项目经理“这是我见到的最漂亮、最气派、最大方的会议室，我走过很多地方，见过非常多的会议室，这个会议室应该说是最好的一个。但是你们看看，主席台两侧的暖气片像什么？像不像美女脸上的两颗痣，本来可以嫁个好人家的，让这两颗痣全给毁了！今天不给你们总承包单位表扬了，不但不表扬还得批评，我的好心情全部让这两组暖气片给弄没有了，你们要马上拿出整改措施来”。项目经理点评：细节决定成败！建筑效果图不仅要好看，更要反映实际效果。项目经理本案例中，采暖工程属主体工程合同范围，装修合同执行中发现了此问题，并向业主现场项目经理提出了优化的意见，由于涉及变更费用，加之业主没有经验，不知改好还是不改好，推回维持原设计。装修完成整体效果的不协调得到公认，我方又提出还是整改，业主项目经理以申请变更费用繁琐为由推脱，“还是等领导定吧”，我方没有坚持，失去第二次整改机会。项目经理权衡项目目标！项目目标的多重性决定了进度、质量、费用三者之间永远都是矛盾的，重在把握平衡点，即项目经理要善于权衡项目目标。本案例中，两次没有下决心整改主要是费用没有落实，但是分析一下，整改费用并不高，与整体效果相比哪个目标更重要，况且费用仅仅是没有落实，不一定没有。在项目寿命周期的不同阶段，项目目标的相对重要性也不同。如项目初期，技术性能目标往往最重要，每位项目成员都要明确本项目最终要达到的技术目标。项目中期，成本目标往往被优先考虑，此时项目经理会加大成本管理力度。项目后期，工期目标则最为重要，此时项目经理所关注的是，如何在预算范围内保证工期，加快项目收尾。总承包项目管理一定要把握这些平衡点。项目经理案例５到底谁的错分公司设计楼维修改造二期工程，施工方提出：“连廊的桥架和线缆不能施工，因为工程报价中不包含此部分”。查标底，确实不包括此项工作的造价，查信专业设计图纸，说明书和料表中有此项工作内容，但图纸上没有表示。经济专业：工程量以图面算量为准，说明书与料表不能作为工程量计取的依据，这是我们的工作习惯。设计专业：本项工作技术难度不高，完全可以用说明书和料表表示清楚，符合出图要求，这是我们的出图习惯。团队协作与专业衔接点评：工作标准不是习惯，是符合要求。工程设计是一项分工协作的复杂工作，协作更重要，不是简单的上道工序与下道工序的关系。专业间需要协同、交叉，需要积极主动的沟通和反馈。工作习惯出图习惯谁的错？“又改了”“条件还没来呢”“xx专业就是这么提的”“没人跟我说过呀”“我早就提过去了”“我们专业就这么做”又熬了一个通宵！团队协作与专业衔接总承包项目管理的特点更需要协作配合。发挥责任主体单一的优势，加强组织协调，设计、采购和施工深度交叉，优化设计和施工方案，实现进度、质量和费用目标的最优化，是总承包存在的理由。因此传统作业模式会有所改变，如限额设计、分批发图、采购支持、版次设计等，需要团队密切协作配合才能做好。团队协作与专业衔接总承包项目对设计提出了更高的要求，要尽快适应和转变。设计深度要细化，要有限额设计和优化设计的意识，设计文件的完整性要求高，否则要为设计错误或疏漏买单；满足客户需求最重要，功能过剩，片面追求设计水平，业主不会掏腰包，要对标准规范认真把握；设计和经济人员更应紧密配合，把握好设备材料的技术参数、要求、供货和服务范围、数量、价格，把帐算好，这是我们盈亏的根本；合同管理更受到重视，设计人员要有合同意识，要有费用的概念，更应该重视构成合同的文件中的文字说明和具体要求，不能仅仅依赖图纸。团队协作与专业衔接相关案例：为经验付出代价CPE某分公司陕西某气田总承包项目。合同范围内有23座井丛，井丛工艺是采用节流阀减压，湿气输送。采气树到节流阀之间有20多米高压管线、高压孔板计量装置等，节流阀上游管线设计压力25MPa，合同规定设计输送能力150X104m3/d-170X104m3/d，第一口井投产后，实际产量最高只能达到110X104m3/d。经各方认真分析并计算，节流阀上游管线管径不够，属设计错误，要求立即整改。失误原因：招标文件（图纸）管径为DN65，并经过评审和批准，设计时认为偏小，凭经验增到DN100，可是未进行仔细核算。团队协作与专业衔接合同协议书合同特殊条款合同通用条款合同价格条件合同工作范围（150X104m3/d-170X104m3/d）HSE管理质量管理技术规格书图纸文件（DN65）设备与材料分供协议项目投标文件合同协议书第二款申明解释顺序：设计错了为什么？重新设计；10套计量装置、高压管线报废，重新订货，换成DN150；已安装管线拆除更换；工期损失。代价团队协作与专业衔接结束语：足下之旅我们的总承包事业还刚刚起步，在项目管理上还没有沉淀和积累，可以说无成熟系统的经验可谈。以上几个案例是我们近年从事总承包工作的点滴经历，这些案例反映了我们在项目策划、规范的项目管理程序、项目沟通、项目团队建设和转型过程中观念的转变等方面存在的不足，这也是我们总承包发展最先需要解决的突出问题，