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产品经理沟通交流沟通内容2.产品管理概述1、前言闲聊3.产品经理定位6.产品经理上市管理4.产品规划管理5.产品开发管理为什么设置产品经理岗位？企业越来越大，产品线越来越多，依靠总经理，销售副总，研发副总来经营和管理所有的产品显然不现实，所以出现了产品管理的矩阵型组织，根据产品分类由产品经理来负责，即对所负责的产品系列进行生命周期管理，对系列的产品的市场成功负责，对系列产品损益负责。产品经理需要组织和协调各职能部门主管开展和产品经营相关的各项工作，但不是直接管辖，实现的是虚拟管理模式。“小总经理”“虚拟总经理”什么是矩阵管理模式？什么是生命周期？产品经理是一个管理岗位？Title：产品经理ICT行业产品经理和项目类似小媳妇关系，把娃生出来后，要提早做给娃好人生规划，还要把小孩拉扯大，让这娃长大后有出息。成长过程中你会不会只是关心你儿子的某一方面？你不会吧。因此，只要你对待产品也象对待你的儿子一样，我想没有什么产品是做不好的。是管理岗位？打造全方位的产品经理这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作为一种组织结构，已经广布各行各业。在这样的组织结构中，产品经理形同在组织中经营一家小型虚拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内外的桥梁，协调组织各资源达到推动产品朝着既定目标前进的目的。因此产品经理必须具备各种知识和技能，包括营销规划、销售、产品开发、财务、客户关系、时间管理等，只有这样才能在竞争激烈的今天，成功的为产品打造出一片天。如何当好一个产品经理–重新认识自己1.大我2.小我如何做好一个产品经理-调整工作目标和方式1.目标明确：不仅仅是将产品开发出来就行了，更重要的是将产品卖出去，并创造利润。2.产品管理：管理从事件触发型的被动的局部管理方式向策划、计划、组织、指导及协调型的全局管理方式转变，充分调动相关资源的积极性和创造性，实现负荷均担，并尽可能的做到资源共享使大家协同而正确的工作大家很幸运，珍惜现在拥有的机会1.非常锻炼人的机会2.踏上了职业管理人道路3.为创业积累能量课程目录2.产品管理概述1、前言闲聊3.产品经理定位6.产品上市管理4.产品规划管理5.产品开发管理单元二、产品生命周期管理概述企业经营模式§项目型§产品型§运营型XX=市场规模市场份额销售利润率服务利润率+产品成功的标准市场成功财务成功产品生命周期管理总体框架启动计划经验数据库控制总结项目管理体系PMT市场管理体系公司愿景与目标产品战略（平台/技术/产品）产品战略管理计划与调度采购物料制造产品订单交付客户服务物流管理供应链管理体系项目任务书产品开发项目任务书技术/平台开发项目任务书客户满意度客户不满意度很好的执行很差的执行基本需求基本需求最好满足的需求最好满足的需求兴奋需求兴奋需求市场需求管理流程、工具、方法公司KPI项目KPI公司战略绩效管理体系资源部门KPI产品线KPICRMPLMERPOA企业知识门户（EKP）基于业务IT规划路标规划业务计划产品线业务计划竞争信息战略分解技术发展市场需求PACPAC战略、流程驱动的组织体系商品化商品化PDTPDTLMT产品开发管理体系（R）（M）资源资源资源研发市场支持PM职位体系和技术任职资格技术开发（T）平台开发（V）TDT技术开发体系产品开发阶段划分概念开发验证发布立项项目启动立项决策评审系统初验发布决策评审概念评审销售•提出产品概念•明确产品市场•产品开发•产品包实施•试点•准入•发布准备•发布•销售维护•大量销售•资源需求•总体方案概念开发验证发布立项项目启动立项决策评审系统初验发布决策评审概念评审销售•提出产品概念•明确产品市场•产品开发•产品包实施•试点•准入•发布准备•发布•销售维护•大量销售•资源需求•总体方案课程目录2.产品管理概述1、案例分析3.产品经理定位6.产品上市管理4.产品规划管理5.产品开发管理单元三、产品经理职责与定位产品经理存在之目的§100个顾客会有种需求，业务会想办法变出种产品满足客户需求，却没有考虑到种产品的后续维修成本有多庞大§制造部门不喜欢产品总是这么多样化，简直是在挑战他调配生产线的能力。§研发单位老是希望做出世界上最棒的东西，每天都想到如何改进现有产品的点子，一直改的结果就是产品上不了生产线大量生产。能影响甚至指导各部门通力合作，以利产品能够在市场上成功定位不清晰的尴尬-夹心饼干化产品经理的工作内容就是要「影响」甚至「指导」各部门通力合作；但是，在实际运作上会出现什么问题呢？§当不同部门的传声筒。§大家各自坚持己见，无法达成共识。§凭什么其他部门对产品经理的决定会心服口服。微笑曲线自己在团队内部代表消费者，是客户§产品经理不需东施效颦-要和研发人员讨论技术问题、得和业务人员讨论通路策略，为了「求好，想把自己变成一个“全能通”，通常的结果是「技不如人」、「被牵着走」的状态，需要将自己“消费者知识的专业权威”，定位在「消费者代表」的产品经理，和公司的各部门沟通到底消费者要些什么。§产品经理不要强压地头蛇-为了「求快」，各领域的知识再怎么精通，再资深，尽量不要不要跨界去做非本职工作外的事，做好自己消费者代表的分工，利用产品管理的技巧，让团队能够运作顺利。产品经理与项目经理的区别§产品经理利用一系列的「消费者需求工程」的手法定出产品规格，项目经理接受规格。§产品经理要比项目经理更在乎与公司整体策略的连结。§产品经理的重点在于满足消费者需求，故针对一项产品相关的工作，是永无停止之日，就算产品下市，仍会有后续的维修和服务问题。而项目经理，几乎在项目结束后，就结束了工作。企业扩张的2条线§产品扩张：长度、宽度、深度（产品经理主抓）Ø全新产品Ø系列产品Ø改进产品Ø老产品§市场扩张：全新市场、拓展市场、老市场（市场经理主抓）企业扩张的2条线231不同多样化新市场新销售渠道相同市场新销售渠道新市场相同销售渠道相同相同当前生产品类相似产品相似技术新技术不同多样化商业计划新办企业市场产品技术新业务风险产品经理的产生概念开发验证发布项目启动计划决策发布决策计划概念决策维护改进产品开发产品运营产品策划市场需求产品路标规划产品策划经理产品开发经理/项目经理（PDT经理）产品行销经理产品经理/产品（线）总监退市决策产品开发的1-3-6-9原则一个月看到基本成果概念阶段开发阶段验证阶段发布阶段立项阶段项目启动立项决策系统初验产品发布概念评审三个月看到2/3级计划六个月看到样品九个月看到商业化产品产品经理概貌和框架一个定位一个定位以产品包概念推动产品的全流程开发，对产品最终的市场成功和财务成功负责！一个定位附注：产品包是什么？后续路标规划网络运维产品包销售试点命名文档资料及培训研发产品定价策略为了较快的推出产品和业务采用并行开发的模式，在产品开发过程中就同步考虑网络运维的支持，质量保证，资料和培训。常用的方法是产品包的概念，即产品开发不仅仅包括技术开发，还包括市场开发及资料开发等内容。两个跨越跨越条块分割、分段负责的部门障碍跨越无面向产品线的经营预算和KPI绩效考核体制三种类型成熟业务的产品经理半成熟业务的产品经理全新业务的产品经理四个阶段救火型团队领导型精算师型关注产品分段问题解决紧急重大问题关注产品预算、成本对产品财务成功负责关注产品全流程组建跨部门产品团队产品督导建立流程机制监控过程、结果可控五项素质项目管理能力35%沟通及处理冲突能力15%技术能力15%个人影响能力15%业务能力20%六种职责1.对产品的市场成功和财务成功负责；2.实施产品的结构化开发，保证产品符合市场需求，使产品在质量成本进度功能服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力；3.对产品全流程负责，包括产品需求、开发、推广、生命周期各过程；4.对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、成本、网络、运营支撑、定价、知识产权等；5.协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享。6.进行信息收集和数据分析，为产品策略制定和决策服务。七项原则1.习惯于互相通报各自工作进度、问题以及决策。2.关注手中的资源和筹码3.先思考后行动，以销为主到营销并重最终到先营后销4.关注团队运作，学会跨部门协调，以非原则问题妥协换取别人对原则问题的支持5.不要与规则和约束对抗，主动承担责任，做比自己职责大一丝的事情，但不抢功6.关注业务，不在乎组织架构7.学会对最终结果负责任，不要纠緾细枝末节大一丝的度的把握1.扶上马，送一程，但千万不能自己骑马2.不与别人争功，责任和失误要积极承担产品经理如何获得有效的支持？n英雄是自己做事情，领袖是调动别人做事情n第一个层次，有意识地关注周边部门n第二个层次，采用例会、周报、日常联系等形式，定期和周边部门进行交流，了解对方的状况n第三层次，学会在矛盾中解决矛盾产品经理的误区（1）§事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉于事务性工作，不能抓住重点，自己太累。§缺乏狼性，成功欲望不足，开拓性、侵略性不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色，缺乏警察与工头的个性，危机意识与警觉性不够。§管理太软，对下属不敢严加管理，太仁慈，不能做“魔鬼”。§激励和沟通能力差，不善于交流协调，经验不足，对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力。产品经理的误区（2）§太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光。比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱，还有的只对技术负责，而不是对产品对公司负责。对产品缺乏全面的了解，重技术、轻资料、轻维护、轻宣传。§工作方法过于简单，不是太粗暴就是太软弱。有时比较独裁，不够民主，不注重团队建设。§对产品的版本管理、路标规划，关注不够，对发展预见性不足，对竞争对手研究不足。前期投入太少，对客户的需求未充分分析就开始做产品，闭门造车。产品经理如何贯穿全流程产品经理用户市场推广行销策划业务开发市场推动PUSH需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及行业标准产品试用销售管理产品概念/解决方案产品开发用户客户/用户大家会做这样的事情吗？是谁？逛超市时总在想“这个东西能解决什么需求？”是谁？户外野炊的时候抢着当项目经理。是谁？看电视广告总想在几十秒中提炼出三大卖点。是谁？总用google查询新产品的技术背后。是谁？想在自己的婚礼上讲一个PPT。是谁？装修自己的房子时设计功能又强调美观。体会到产品经理的做事方法和思路真的很好用，尝试用产品经理的视角看世界真好。产品经理是横跨市场营销和研发两条线的T型人才§素质特征：Ø有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者Ø有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气，沟通能力强Ø有全流程的丰富的工作经验，逻辑思维清晰，处事条理Ø富有激情，热爱产品，具有创造性思维Ø具有灵活性，机灵，同时具有组织性和纪律性产品经理的素质特征不同的理解素质特征•需要全面负责产品的整体实现过程。私下交流：大家对产品经理职位理解不一样，职责不清晰，干多干少全凭自己决定。事实真相：职责不清楚，就意味着事情多起来没个谱，任何与产品有关的事情都可以是你的，总是闲不下来。•需要能承担压力、自我调节、自我激励、综合素质要求高私下交流：看到这条就怕，产品经理做的很多事情无法量化，很难用工作量和工作时间来衡量绩效，经常好多天没产出也正常，这是你千万别崩溃。事实真相：产品的任何方面、团队里其他人做的任何事情如果出了问题，产品经理都可能要背黑锅。•对市场发展趋势有明锐的洞察力，辅助决策公司战略方向私下交流：真能可以决定公司的产品张什么样？个人真能影响公司决策战略？事实真相：产品当然是老板生的，公司战略不是一个人来定义的。•需要很强的沟通能力，出色的团队合作精神私下交流：可以利用工作机会认识公司里几乎每一个人事实真相：你总是某个产品的信息交换中心，也是共同挤压的对象，哪边都不得罪真是一门艺术。§性格特征：Ø热情Ø善于沟通Ø多面手、好学Ø自信、有进取心Ø热爱产品产品经理的性格特征Ø沉着、冷静、果断Ø敏感，反应敏捷Ø精力充沛、坚韧不拔Ø善解人意产品经理的任职资格标准§专业技术的任职资格标准Ø产品经理应该具备的专业技术等级§管理任职资格标准Ø任务管理Ø团队建设Ø流程执行Ø资源有效利用Ø职业素养与