ICT业务和项目拓展方法

ICT业务和项目拓展方法什么是项目管理1项目是一系列独特的相互协调的活动2具有明确的起始和终结时间3由一些特定的人或组织承担4在规定的时间、成本、性能指标内5达到某一特定目标。项目的特点1销售项目完成的过程,往往需要经过不止一个人的同意,方能定夺。2销售项目的结果,大多取决于结构化的行销。3每个人的模式、期望、权限都不一样。4销售项目的环境和组织生态的任一微细变化，都可能引致结果的大相径庭。突出个人销售技巧、魅力的方法和时代已不完全适用了Supersales:卖冰箱给“爱斯基摩人”把胶鞋卖进“赤足岛”；怎样进行大型销售项目？“且战且走”；“船到桥头自然直”决非正途，宜尽早回头。怎样进行大型销售项目：1坚持完整、逻辑、可重复的销售计划；2是战争前的“布阵”、“用兵计划”的艺术表现；3制定周密可行的“销售策略”，才能展开精彩的“销售战术”。•特定的目标•相互关联的任务•确定的生命周期•协同作战的团队•变化与冲突项目的特点项目成功衡量要素1项目成功率2市场占有/增长率3客户关系程度4项目利润率/销售品质5市场地位什么是项目管理：对项目的所有方面进行有计划的监测和控制，并利用各个方面的因素，推动项目按时进行，实现目标。为什么要做项目策划分析•项目的不可控因素较多：可控因素：产品、价格、促销、分销渠道不可控因素：营销环境（政治因素、经济形势、竞争态势、客户背景、文化特征）•受文化背景的影响较大：不同的文化产生不同的价值观和客户需求•项目涉及的面更广、更复杂，需要协调和控制的方面较多：•投标项目增多，控制决策的难度加大。分析策划—背景分析金三角【客户分析、竞争对手分析、自我分析】客户分析：1.需求分析：A.产品使用现状及发展规划；B.客户同行业之间的竞争；C.客户潜在需求。2.决策链、决策机制:A.系统思考；B.关注竞争；C.关注外来因素的影响3.资金能力：A.资金、财务现状；B.融资能力及方法；C.投资决策导向。4.当地经济状况:A.人口数量、地理条件；B.经济实力、消费取向；C.重点投资项目；D.近、远期发展规划客户分析－1.需求分析：•产品使用现状：产品类型、业务提供能力、使用情况•产品发展规划：客户已经确认的发展规划（计划内）\决策者的个人意见和发展理念（计划外）•客户同行业之间的竞争：市场占有率、最终用户的需求情况•客户潜在需求：工作需要\个人需要客户分析－2.决策链：•决策机制集体决策--招标、议标/个人决定--一把手拍板决定•商务决策链：•技术决策链：•隐含的客户作用层：决策者家属，不在职位上，但是对决策有影响的人物。决策链中牵连的人物，及其相应的对策•关注客户行业的竞争、客户内部的竞争状态：•关注外来因素的影响：行业政策、外来影响客户分析－3.资金能力：•资金、财务现状：是否有钱，有多少，是否已经到位•融资能力及方法：计划内：上级拨款、技改项目经费、单位立项项目经费等。计划外：一般计划外的资金是拼凑出来的。•投资决策导向:倾向于购买硬件还是软件•客户价格承受能力：客户分析－经济状况•人口数量、地理条件；•经济实力、消费取向；•重点投资项目；•近、远期发展规划竞争对手/自我分析:1.市场地位市场份额2.市场策略3.产品和技术特点、排位4.客户关系竞争格局5.商务政策商务特点6.服务策略分析策划—SWOT分析法优势：内部因素有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；开发实力雄厚；产品质量优良；市场份额；成本优势；广告攻势；管理结构机会：外部因素新需求；新产品；新市场；新技术；外国市场壁垒解除；竞争对手失误威胁：外部因素新的竞争对手；市场紧缩；替代产品增多；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件劣势：内部因素资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差；管理混乱；研发落后；缺少关系项目管理—如何制定项目(目标项目管理的过程)设定目标-目标导向合理细分=分析策划-信息收集分析策略=任务分解-责任人时效控制=实施计划-可操作、可评估、可重复=过程控制-纠正偏差、项目监控=项目总结-经验教训项目管理—如何制定项目目标：SMART原则S-Specific：具体的.任务应有层次、具体，应能分解到不能再分解为止。•M-Measurable：可衡量的.任何任务都应有结束的标志，这个标志必须是经过审核认可的。•A-Attainable：可达到的.计划应有合理性，要考虑到制定的计划、质量、资源是否能够到位。•R-Relevant：相关的.•T-Time-Based：基于时间的.要有起始、结束的时间。项目管理—怎样进行项目分类•1级－简单项目：竞争性和重要性不强，通常情况下稳操胜券的项目。在项目一览表中呈现即可。•2级－普通项目：正常竞争项目。在KPI中需考核。•3级－重要项目：对改变本地市场格局具有战略意义，对销售起支撑作用的项目。•4级－重大项目：对改变全国、全行业、或区域市场格局具有战略意义。项目状况分析：•1级－简单项目：20%•2级－普通项目：40-60%•3级－重要项目：20%•4级－重大项目：5-10%立项要点:立项,责任人,成立项目组,成员分工,完成时间立项的程序：简单项目：口头报告－拟制－审核普通项目：执行－拟制－起草、审批重要项目：公司研究确定后立项项目管理—成立项目组项目组长：丰富的市场经验、项目管理能力、领导能力；项目成员：项目所要求的工作技能的熟练程度、团队合作性、项目运作的经验。工作技能：公共关系技能；专业技术技能；解决问题和决策能力项目管理—如何制定一个好的项目目标*相关性：销售目标必须结合市场目标（例如：用培训拓展市场，实现软件销售）组合产品销售/捆绑销售•分层目标：高、中、低三个方案（全部、部分、针对性）•子目标：公关目标、技术目标、商务目标等。目标制定：由项目组长制定目标监控：由部门经理等上一级管理者承担子目标完成：由项目组成员分工进行项目管理—立项管理37•例行化管理：由公司销售部门、市场部门，负责对销售目标、市场目标、重大营销活动、统谈项目、培训推广活动等营销活动提出方案计划；•专业管理：由销售部门、技术部门，制定市场目标、销售目标；•重大项目管理：公司和销售负责人对重大项目、重大营销活动做出规划、部署、资源调配和指令下达；要求：•销售部门和技术部门每季度都应该提交《销售项目统计一览表》；•销售部门根据市场实际情况，不定期下达立项要求，并检查执行状况；•对不按要求进行立项管理、不报项目而丢单的情况，都应该进行通报批评、管理整顿。项目管理—项目档案及报告系统*意义：•项目档案是为项目服务的，是项目运作的轨迹；•客观、及时、详细记录项目执行的全过程；•提供分析项目中长期发展方向的依据；•是项目组成员信息共享的平台；•是项目组成员交流、沟通的重要依据、手段；•为相关后续市场人员提供信息和依据；•是监控、协调资源、分析决策的依据；•规范化、连续性、时效性、继承性。归档内容：1项目申报表*2项目立项表*3编制工作计划*4项目动态跟踪表*5技术规范、建议书6报价书7项目分析会纪要8重要客户拜访报告9洽谈记录*10谈判记录*11往来传真12项目总结报告*项目监控—项目监控起什么作用项目失败的因素：•项目组成员不得力，责任心不强•沟通不畅，任务与责任不明确•项目运作过程中的销售行为没有被客户认可•„„项目监控的原则和作用：•保障项目成功、保证项目质量•监控项目运作过程中关键销售行为的工作质量；•在策划、分析、制定行动计划时给予指导；•在实施计划的每个监控点进行控制；•定期召开项目分析会•关注立项、资源调动等内部协调事宜；•指导销售人员的营销技巧；•推进项目进展，使项目处于受控状态；项目监控常出现的问题：•脱离市场实际，官僚作风，瞎指挥；•监控过紧，影响项目运作人员的工作主动性；•监控过松，对项目进展没有把握；•发现问题不敏锐，指导不得力；•分析一大堆，缺乏行动计划；•行动计划太多，根本无法操作解决方法：•理清工作思路，分清轻重缓急•充分运用各种监控手段项目监控—项目监控常用手段•报告：周报、重大项目简报、项目动态表、项目档案、项目策划报告•项目分析会：•客户拜访：•电话：周报的运用：•针对普通项目、一般项目，充分利用周报了解项目进展；•了解自身、客户、竞争对手在不同区域的日常行动状况。周报的要求：•周报内容必须具有5W2H的特点，清晰、明确；•审查周报从5W2H的角度衡量，多提问题，给出明确的行动指示。5W：事项、原因、时间、地点、人物2H：采取什么行动、调动什么资源项目分析会的运用－原则：•充分的信息沟通；•找出关键问题点•得出明确的结论和行动计划项目分析会的运用－召开时机：•按计划进行；•重大事项发生时；•项目遇到障碍，进展不下去时；•客户态度、竞争对手动态发生逆变时；•„„项目分析会的运用－内容与评析：•准备背景、变化了的项目资讯、议题；•明确项目成员分工和责任；•约定沟通方式和时间；•讨论项目策划报告、项目策略等；•明确项目组成员的行动计划、下一步安排；•会议纪要必须传达到项目组所有成员；•„„项目分析会的运用－失败项目总结：•项目组在丢单发生后，责任人应立即报告主管；•主管应立即要求项目组进行总结并指导采取补救措施；•必要时主管应立即前往现场实施补救；•确实无法挽救的项目，项目组应在三天内书面上报主管部门，主管应出具对该项目丢失的意见；•对不重视总结、隐瞒真实原因、不及时上报、不采取补救措施的项目成员，应有相应的处理措施。客户拜访的运用：•熟悉背景•把握时机•明确目的•掌握技巧•发现问题Presentation检查清单：•是否有丰富的行业背景知识？•是否充分了解本公司的运作、本公司的产品、竞争对手的产品？•是否有充分的销售技巧？Presentation：知识和技能的准备Approach检查清单：•是否建立了顺畅的信息渠道？•是否制定了合适的公关策略和行动计划？•公关活动实施的效果如何？•客户决策链对移动的综合实力是否认可？•客户对移动的信任程度如何？是否有明显的支持层面？Approach：接触客户、建立信任Survey检查清单：•是否了解项目的市场背景及竞争格局？•是否了解项目采购决策链及其分工？•是否了解客户建设现状和组网现状？•是否了解客户方深层次需求情况？•是否了解竞争对手与客户的关系现状？•是否了解竞争对手的技术方案及客户反映？Survey：了解信息Presentation检查清单：•是否针对决策链进行了有针对性的技术汇报和技术澄清？•客户对移动公司的产品思路、优势的认同程度如何？•是否在标书、询价书中制定有利于本公司的技术、服务等条款，为竞争对手设置障碍？•技术宣传是否涉及客户各个层面，反映如何？•是否主动创造机会，宣传移动公司优势？Presentation：产品介绍、技术渗透DEMO检查清单：•是否举办了技术汇报会？•内容是否经过周密策划？宣讲人是否合适？•是否有客户的关键人物参加？效果如何？•是否考察了移动公司或样板点？是否有周密的行程和接待安排？有无决策人物参加？效果如何？•是否事先做好充分准备？进行过预先演练？DEMO：技术交流、样板点考察、公司考察Proposal检查清单：•技术方案是否符合客户需求或技术规范书？•有无技术陷阱使竞争对手难以实现？•客户对移动的技术建议书态度如何？•投标文件或技术建议书是否经公司审核？Proposal：技术建议书制作Close检查清单：•是否有信息渠道了解竞争对手情况？•决策链是否有困难点？是否有合适的制约方法？•是否对决策人承诺，并得到承诺？•对于最后拍板是否制定了合适的推动方法？•对客户方谈判小组成员的把握程度如何？•是否了解客户对商务的真实期望值？Close：寻求承诺、商务谈判、签单Close检查清单：•是否制定了完善的谈判方案、商务方案、技术方案？•是否为支持者提供了合适的支持理由？•是否制定了打击竞争对手的策略，实施效果如何？•是否对合同协议的条款做好了确认？•签约方式客户方是否满意？•客户对本次项目的感受及以后的合作意向？Close：寻求承诺、商务谈判、签单项目总结：•总结项目实施、管理、监控过程中的得失；•项目分析