物流管理基础-第二、三、四章

物流管理基础物流供应链供应源需求源核心企业供的供供应商用户用户的用户供应物流生产物流销售物流逆向物流（回收物流）供应物流：企业生产所需的一切生产资料的采购、进货运输、仓储、库存管理，用料管理和供料运输。供应物流成本每降低一个百分点，将给企业节省资金投入数亿元。供应物流侧重型企业：大型生产企业（汽车.钢铁）、多方外协方式生产的企业供应物流内容及模式供应物流内容活动层管理层第二章供应物流主要内容：1.采购2.供应商管理供应物流的构成要素采购（重点）订单管理仓储库存管理（重点）进货运输装卸搬运1.采购的含义与范围采购的含义(1)狭义的采购买方将“银钱”转让给“卖方”，而卖方将“货品”转移给“买方”，在买卖双方的交易过程中，一定会发生“所有权”（ownership）的转移及占有。买方一定要先具备支付能力。(2)广义的采购租赁借贷交换征收1.2采购管理的内涵就企业功能而言的内涵管理是企业为了达成生产或销售计划，从适当的供应厂商，在确保适当品质下，于适当的时期，以适当的价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。即“5R”就管理功能而言的内涵采购管理系研究在取得物品与劳务的过程中，统筹兼顾事前的规划、事中的执行以及事后的控制，以达到维持正常的产销活动，降低产销成本的目的。就采购的规划而言，应包括设定目标、建立制度与组织、划分职责与权限、人员的选用、设计作业流程与表单，以及拟订计划与预算。1.3采购的范围有形的物品原料副料机具及设备事务用品无形的物品技术服务工程发包库存控制1.库存管理概论2.库存ABC分类3.库存控制模型定量订货定期订货1.库存管理概论库存是企业的坟墓占用大量资金，增加企业费用支出商品挤压和损坏的风险设备维护保养产品质量控制工人的操作水平应对突发事件的能力生产中的问题2.库存ABC分类80／20法则或巴雷特原则(Paretoprinciple)ABC分类的标准占有资金量多，种类少（70％，10％）的几种库存物资列为A类物资，重点管理，严格按需求进货，降低库存额资金占用量少，占大多数品种（10％，70％的物资划为C类物资，简单管理居中（20％，20％）的为B类物资C89.710040621414103816452760745292134977641675160616064880371838106010.211.251.21.031.133.397.81002.222.222.222.2214154445B88.631992003371100401236517400017190060000600038204000029451.511.113.328.92.222.222.225613A40.566.870.6183360026232002835200302520018336007896002120001900003820168010602375048047020082.24.46.78.92.222.222.222.221234分类金额累计％金额累计金额数量单价累计品种％品种％编号ABC分析表3.库存控制什么时候订货？－－订货点／订货时机订多少？－－订货批量订货法1）经济订货批量模型也称定量订货模型,是规定一个特定订购点Qk，每天检查库存量，当库存水平达到该点应当进行再订购，且订购批量为Q理想定量订货模型假设：1、产品需求R固定，且在整个时间内保持一致2、提前期L（从订货时间到收货时间）固定3、单位产品的价格固定4、储存成本以平均库存为计算依据5、订购成本固定QkQL定量订货模型Tc（总成本）(Q/2)C1（储存成本）DC（采购成本）(R/Q)C0（订购成本）基于定购量的年产品成本Tc＝DC＋(R/Q)C0＋(Q/2)C1曲线斜率为零的点是总成本最小的订购批量Qopt订购批量Q成本Qopt经济订货批量Q＊商品单位时间保管费单次订货费商品单位时间需求量------C0D=*2C1RC0QC1经济订购批量模型,EOQ例题1已知年需求量R＝1000单位，订购成本C0=5元／次，储存成本C1=1.25元／年，提前期L＝5天，产品单价C＝12.50元.求经济订货批量经济订购批量为＝89.4=*2C1C0RQ调整使之接近包装单元数量QkQL1实际定量订货模型QkQL理想定量订货模型QSL2L3订购点Qk＝平均消费速度＊平均提前期＋安全库存量社会销售企业代理第三方物流企业代理自供与外协物流模式供应链供应物流模式2.1.2供应物流模式单一模式与多种物流模式组合并存向JIT供应物流模式转型准时化供应模式将会被广泛采用物流库存向零库存方向发展2.1.3供应物流的发展方向2.2.供应物流管理2.2.1供应物流合理化管理供应物流合理化构成要件：需求预测库存控制采购决策供应保障管理组织机构运输管理确定运输主体制定运输方案管理运输过程仓储管理进厂物流管理2.2.2供应物流过程管理第三章生产物流案例分析空仪公司物流流程存在的问题1.采购流程问题2.库存管理流程管理3.运输流程4.生产运营物流信息面对这些问题：其实普遍存在于我国的企业之中，尤其是像空仪公司这类OEM企业。什么是OEM企业企业可以分为1.OEM代工生产2.ODM厂商设计方案供应3.OBM建立品牌OEM发展优势充分利用当地的原材料成本和人工成本降低制造成本我国存在大量的OEM企业好处：进入国际市场，参与国际竞争规模生产，降低成本（规模效应）学习经验，完善管理产品创新，提升能力（模仿中学习创新）中国的模仿能力超强山寨王国：山寨手机（苹果，诺基亚。。。）山寨汽车（比亚迪、双环、江淮）坏处：代工企业越来越多，又越来越少越来越依赖，自有品牌越少：对中国企业的重大考验。没有品牌，没有高利润/低端工作中国工人成本越来越高OEM企业外移越南泰国非洲第一节概述生产物流是指从企业的原材料、外购件购进入库起，直到企业成品库的成品发送为止，这一过程的物流活动。采购供应库存生产转化出库销售物流生产物流的一般流程生产物流管理生产物流管理的内容就是对生产过程的物料流和信息流进行科学的规划、管理和控制过程。生产物流的结构生产物流结构及内容经销商/批发商原材料.零部件输入半成品库存原材料半成品库存加工零件装配整机安装包装.堆放成品库存进货系统搬运系统出货系统生产物流退货物流供应物流其它厂部件厂合作厂供应商销售商销售物流成品库存成品出货零售商库存信息生产物流的发展生产物流发展的几个阶段1.分割物流功能阶段2.物流功能集合阶段3.集合功能的组织阶段4.过程集合阶段5.透明化虚拟组织阶段第二节生产物流管理生产物流中的库存管理对原材料、半成品的检验和编号入库储存库存控制1、先进先出2、ABC分类法1、安排储存地方和储存量2、平衡服务水平和经济效应关系（背反效应）第三节生产物流的有关理论企业业务流程再造理论精益物流JIT看板管理零库存管理影响生产物流的因素：生产工艺——对生产物流有不同要求和限制生产类型——影响生产物流的构成和比例生产规模——影响物流量大小专业化和协作化水平——影响生产物流的构成与管理2020/4/1458组织管理生产物流应注意的问题：物流过程的连续性——物料顺畅、最快、最省地走完各个工序，直到成为产品。物流过程的平行性——各个支流平行流动物流过程的节奏性——生产过程中各阶段都能有节奏、均衡地进行物流过程的比例性——考虑各工序内的质量合格率，以及装卸搬运过程中的可能损失，零部件数量在各工序间有一定的比例，形成了物流过程的比例性。（考虑回收物流）物流过程的适应性——企业生产组织向多品种、少批量发展，要求生产过程具有较强的应变能力，物流过程同时具备相应的应变能力。生产物流的计划过程生产过程安排生产物流计划计划可行性？不可行可行信息馈反执行.控制3.1.2ProduceLogisticsControlling(生产物流的控制)实际的生产物流系统中，由于系统内外各种因素的影响，物流计划和实际之间发生偏差，为保证物流计划的完成，必须对物流活动进行有效控制。控制的核心：进度控制，即物流在生产过程中的流入、流出，以及物流量的控制。生产实际中有两种控制原理。物流推进型控制原理：根据最终产品的物流需求结构，计算出各生产工序的物流需求量，在考虑各生产工序的生产提前期之后，向各工序发出物流指令。（MRP的实质上就是推进型控制）（生产提前期：组成产品的各零件在各车间投入或产出的日期距产品装配产出日期或交付期应提前的时间。）123456111213141516控制指令实物流控制指令信息流简化的某企业六阶段推进型控制原理123456111213141516实物流信息流物流拉动型控制原理：根据最终产品的物流需求结构，计算出最后工序的物流需求量，根据最后工序的物流需求量，向前一工序提出物流供应要求，以此类推，各生产工序都要接受它的后工序的物流需求。（“Kanban”实质上就是拉动型控制）简化的某企业六阶段拉动型控制原理实际中，往往两种方法结合使用，即用MRP智能系统，求得各生产工序的物流需求量，物流供应者按其需求量准备物流能力；具体的运作中，不可控因素随时可见，电子看板则即时将包括不可控因素在内的具体物流需求量传递给上一工序，物流供应者则实施JIT配送。好的物流计划是物流有效控制的基础，而要控制好生产过程的物流，不仅与生产线上作业流程安排的科学性有关，更要了解企业生产过程中的材料需求计划，要掌握JIT配送的实质。物流过程发现偏差调整机构（作业长）生产物流控制系统动态过程控制对象控制目标控制主体静态系统生产物流的控制方式控制主体控制目标控制对象信息收集指令随即干扰输出反馈控制：稳定性好，但调整实施有一定的时间时滞，可能影响目标的实现控制主体（预测）控制目标控制对象指令随即干扰输出前馈控制：根据对系统未来的预测，事先采取措施，应对即将发生的情况，发送指令，按指令控制生产过程的物流。实际中，通常是两者结合的复合控制系统。3.2.ModernProduceLogisticsManagement(现代生产物流管理）MRP----MaterialRequirementPlanning（材料需求计划)MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上来解决缺料问题。MRP涉及的原则是适时物流原则，即，在需要的时间生产或采购需要的数量。3.2.1现代生产管理思想的发展MRP→CloseMRP→MRPⅡ→ERP①MRP的输入系统。基本生产进度计划（MasterProductioScheduling，MPS），是指在每个时间段根据各种终端物品（一般是最终产品）的需求数量和需求时间，在平衡企业资源和生产能力的基础上制定出的生产进度表。物料清单（BillofMaterial，BOM）也称产品结构表，它表示产品组成结构和组成单位产品的原材料和零部件的数量。库存状态记录（InventoryStatusRecords，ISR）是指有关物料库存水平的详细记录资料，这些资料包括现有的库存水平、在途库存、交纳周期、订货批量、安全库存、物料特性和用途、供应商资料等。ISR是动态的记录，即在库存发生变化时，需及时更新库存记录。②MRP的实行过程。第一步：计算总需求量。根据MPS、BOM、ISR计算出时间段内所需各种物料的总需求量和需求的日期。第二步：计算净需求量。净需求量是指从总需求量中减去该物料的可用库存（包括现有库存和在途库存）后的差额。如果在时间段内总需求量小于该物料的有效库存，则净需求为零。第三步：确定物料订货（加工）批量和指令发出时间。一般指令发出时间（订货时间）=计划需求时间－交货周期指令发出时间（加工开始时间）=计划完成时间－作业加工时间第四步：制定物料需求计划。第五步：发出指令。依据物料需求发出订货指令或生产指令。进行采购/生产现场控制。③MRP系统的输出。一是基本报告。主要有计划订货日程进度表、进度计划的执行、订货计划