搜索
福友企业管理顾问有限公司FORYOUCONSULTANTCO.,LTD.R活动主讲：XX老师QUALITYCONTROLCIRCLE福友企业管理顾问有限公司第一章品管圈活动介绍1.品管圈活动的基本概念2.品管圈活动的由来3.品管圈活动的精神、目的及成果福友企业管理顾问有限公司1.1品管圈活动的基本概念定义：同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行品质管理的活动，所组成的小集团称为品管圈福友企业管理顾问有限公司1.2品管圈在企业中的地位从业者管理者经营者Q-JUMP福友企业管理顾问有限公司2.品管圈活动的由来1960年，日本科学技术联盟（Juse）《现场与QC》，全员研读1963年，日本仙台，第一届品管大会1968年，台湾日光灯有限公司新竹厂引入90年代进入中国大陆2.1创始人：日本石川馨博士福友企业管理顾问有限公司2.2品管圈活动的特点•小集团，4到7人•自发自动•自我启发，相互启发•品质管理导向•全员参与•持续不断福友企业管理顾问有限公司2.3品管圈的活动情况年度届别城市年度届别城市19761汉城199015东京19772台北199116巴厘岛19783东京199217汉城19794汉城199318曼谷19805台北199419香港19816东京199520横滨19827汉城199621吉隆坡19838台北199722北京19849马尼拉199823科伦坡198510东京199924马尼拉198611汉城200025新加坡198712曼谷200126台北198813台北200227新德里198914新德里200328东京200429曼谷国际品管圈大会（ICQCC）主办城市一览表福友企业管理顾问有限公司3.1品管圈活动的精神尊重人性，造成愉快的工作环境发挥员工的脑力，开发无限脑力资源改善企业体质，繁荣企业福友企业管理顾问有限公司3.2品管圈活动的目的提高管理干部的管理和领导能力，进而提高部门绩效提高全员品质意识，问题意识及改善意识使现场成为品质保证的核心提高员工向心力及士气，进而提高效率全员参与、全员品管及自主管理的功效相互协力，促进沟通，消除本位主义使Q（品质）C（成本）D（交期）M（士气）S（安全）达到更佳福友企业管理顾问有限公司品管圈活动的成果3.3.1有形成果抱怨次数降低设备故障率降低产品异常率降低换线时间缩短产量的达成提升……3.3.2无形成果员工品质意识的提升员工问题意识的提升员工改善意识的提升员工享受成就感员工士气高昂……福友企业管理顾问有限公司第二章品管圈组织及职掌1.品管圈组织结构2.事务局职掌3.辅导员职掌4.圈长职掌5.圈员职掌6.公司各阶层干部在活动中的地位和作用7.品管圈活动章程福友企业管理顾问有限公司2.1品管圈组织结构公司正式公布组织图的各部门TQM推行委员会QCC事务局QCC推行委员会分会主委：各部经理推进委员：由各部经理指派主任委员：品保部经理由品保部经理指派主任委员：总经理执行长：副总经理(经营会议)福友企业管理顾问有限公司2.2事务局职掌组织构成：执行长（或总干事）一人助理（或干事）一人主要职责：全公司品管圈活动办法及计划草案之草拟品管圈活动资料之汇总及管理公司内外交流会及发表会之办理有关教育训练之拟定各圈活动之查核，问题点之发掘及改善案之提出品管圈推行委员会决议事项之推动全公司品管活动之PDCA等等福友企业管理顾问有限公司2.3辅导员职掌任职资历：该圈的直属主管（主管、课股长、副经理）主要职责：对品管圈活动之困难点给予辅导帮助对品管圈活动做适度评价及鼓励营造自动自发的活动气氛阅读品管圈之会议记录关心品管圈的各项活动福友企业管理顾问有限公司2.4圈长职掌任职资历：初期：该圈活动的班组的班组长；以后：由圈员推选。主要职责：了解品管圈活动之精神、意义及做法一定要有“我要把品管圈带好”的企图心领导品管圈进行各项活动督促圈会，造成全员参加、全员发言之气氛圈会活动工作之分配与追踪关心全员并做好人际关系学会并活用QC手法做好辅导员（主管）与全员之间的沟通福友企业管理顾问有限公司2.5圈员职掌任职资历：同一工作现场；学习和改善欲望强烈主要职责：了解品管圈活动的意义及精神参加品管圈的各项活动并积极发言确实执行圈长分配之工作工作时一定遵守标准书有改善思路或想法时，一定向圈长反应与其他圈员情感交流，互助合作福友企业管理顾问有限公司2.6公司各阶层干部在活动中的地位和作用2.6.1公司高层正确了解并认同品管圈活动的精神及意义制造圈公司品管圈活动的气氛及环境对公司为什么要实施品管圈活动的方针要明确对品管圈活动给予适当的评价及鼓励重视全公司品管圈发表大会不但要重视有形成果，也要重视无形成果经常对圈的活动表示关心和支持福友企业管理顾问有限公司2.6公司各阶层干部在活动中的地位和作用2.6.2中坚干部部门内的方针目标，要纳入品管圈活动说服高阶经营者，使重视品管圈活动彻底了解并认同品管圈活动造成部门品管圈活动自动自发之气氛时时关心所属品管圈之活动状况对品管圈活动之困难点给予辅导、协助对所属品管圈活动做适度评价与鼓励认真阅读品管圈会议记录召开并主持所属之圈长会议福友企业管理顾问有限公司2.7品管圈活动章程•目的•范围•定义•实施步骤•会议•品管圈之活动•奖励及表扬见《品管圈活动章程（例）》福友企业管理顾问有限公司如何推进品管圈活动•脑力激荡法•会议的举行•品管圈活动具体步骤－－学会活动福友企业管理顾问有限公司Q-JUMP活动12步骤•组圈P•题目选定P•活动计划P•现状把握P•目标设定P•要因分析P•对策拟定P•对策实施D•效果确认C•标准化A•反省课题A•成果发表P1～P3福友企业管理顾问有限公司活动的成果呈现•会议记录•步骤资料福友企业管理顾问有限公司活动的推进•圈长召集会议•每次会议一个主题•每月会议次数不少于两次•圈员轮流主持•会议次日提交会议记录•会议记录也是评分内容之一福友企业管理顾问有限公司Q-Jump活动会议的记录会议记录福友企业管理顾问有限公司活动干事•统计分数•实地评审•参与圈会•跟踪结果福友企业管理顾问有限公司Q-Jump活动干事用表暂停或停止申请表福友企业管理顾问有限公司活动进程管理活动进程管理表福友企业管理顾问有限公司步骤一：组圈•圈的人数以5～10人为最佳；•设立辅导员一名，圈长一名；•由工作性质有相同或相关的人员组成；•如果有活动上的需要，可以结合其他单位的人员组成“联合圈”，或在必要的步骤邀请相关的人员参加。使用表单：《Q-JUMP活动组圈申请表》福友企业管理顾问有限公司实务演练•组一个圈•圈名（意义）•圈长、辅导员•圈员介绍福友企业管理顾问有限公司步骤二：题目选定•把握及列举现状职场上的各项重要之问题点；•由全体全员以“上级方针、参与度、重要性、迫切性、达成可能性”等项目予以评价，选出适切之活动题目；•说明选定题目之理由，订定出最适当的评价特性，应考虑与目标设定一致并可以量化；•只有不清楚改善对策才列入Q-JUMP活动改善题目中，若已知原因及对策，直接提案改善即可使用表单：《Q-JUMP活动题目选定表》P15福友企业管理顾问有限公司实务演练•选一个题目•陈述充分理由福友企业管理顾问有限公司流程图的画法操作、加工检查移动等待《Q-JUMP活动题目选定表》福友企业管理顾问有限公司步骤三：活动计划•将各活动步骤之日程、期间、担当者予以明确订定；•将工作（作业）流程记入，并圈选出与本次活动题目有关的流程（建议用IE流程图）；•活动计划订定应考虑与公司年度推行计划同步。使用表单：《Q-JUMP活动展开计划表》P26甘特图福友企业管理顾问有限公司实务演练•作一个活动计划（半年期）福友企业管理顾问有限公司步骤四：现状把握•掌握活动题目的现状之问题点；•以层别的方式收集、分析数据（层别应从多方面考虑，如人、机、料、法、环，同时应层别到最细的部分）•活用QC七大手法，配合图表来显现重要之问题项目；•层别方位是多方面的，但真正需要改善也许只有其中一部分；•需提出结论，明确重点改善项目。使用表单：《Q-JUMP活动现状把握表》P30福友企业管理顾问有限公司实务演练•对题目的现状进行分析•QC7大手法的灵活运用福友企业管理顾问有限公司步骤五：目标设定•依圈的活动改善能力，设定适切之挑战目标；•现状水准值应有一定统计期间，不宜太短；•计算出每年预定节省金额，劳动成本计算应以标准工时价为基准，产品成本应以DC价来计算；•说明目标设定的理由；•此处评价特性应与目标设定的评价特性相一致。使用表单：《Q-JUMP活动组目标设定表》P48福友企业管理顾问有限公司实务演练•设定一个活动的目标福友企业管理顾问有限公司步骤六：要因分析•针对现状把握重点改善之项目展开要因分析（鱼骨图），可以从人、机、料、法、环等方面分析；•现状把握每一个要重点改善项目都要做一张鱼骨图；•全员以“脑力激荡法”找出大、中、小各个要因；•要因应有因果关系才合理；•鱼骨图画完然后进行真因确认，确认后再在鱼骨图上圈出真因（真因应是最小要因）•需记入真因判定基准；•鱼骨图中圈选的真因项目应与要因确认表中真因的数量一致；使用表单：《Q-JUMP活动特性要因表》《Q-JUMP活动真因确认表》P49福友企业管理顾问有限公司实务演练•对现状把握的结果进行分析•如何运用脑力激荡法福友企业管理顾问有限公司步骤七：对策拟定•对圈选出之真因，提出各种对策方案；•对于各种对策方案予以评价，并决定是否要实施；•订定实施之顺序、日期及实施者；•一个真因可以有多个改善对策；•所有真因都应拟定改善对策；•对策拟定若以鱼骨图表示，其鱼骨图方向与要因分析方向相反；•对策拟定需订定“实施判定基准”，对策试可行对策应记入实施顺序号。使用表单：《Q-JUMP活动活动对策拟定表》P65福友企业管理顾问有限公司实务演练•几个改善的案例讨论福友企业管理顾问有限公司步骤八：对策实施•依改善日程计划，一次实施一个对策方案；•以P、D、C、A的手法，将该对策方案之问题点，具体改善方法及实施前、后效果等，配合照片或图形予以显现；•将有效果之改善方法予以标准化；•一个对策只填写一张对策实施表；•每一个改善方法的担当，完成日期应明确；•标准化项目及预定制、改、废日期应明确；•对策实施应依据对策拟定表之对策实施；•对策实施若无效，可依据PDCA循环再检讨对策。使用表单：《Q-JUMP活动对策实施表》P79福友企业管理顾问有限公司步骤九：效果确认•确认活动前、后目标之达成状况，并配合图形来比较其中之差异（如柏拉图或柱状图）；•有形及无形成果都要做效果确认；•有形成果尽量以效果金额来显示；•无形成果之效果确认应充分征求各圈员意见。使用表单：《Q-JUMP活动效果确认表》P82福友企业管理顾问有限公司步骤十：标准化•列出指定或改善之标准名称，编号及其项目内容；•依公司规定的流程，提出制定、改废之申请；•对标准化项目及内容实施教育训练，并列入日常管理；•标准制定改废日期应在对策实施之后。使用表单：《Q-JUMP活动标准化表》P86福友企业管理顾问有限公司步骤十一：反省课题•对活动步骤、手法。。。等过程予以反省，找出相关之问题点予以改善；•提出下期活动之主体及目标，并说明理由及设定完成期限。使用表单：《Q-JUMP活动反省课题表》P92福友企业管理顾问有限公司步骤十二：成果发表•整理各步骤活动资料，汇总而成“活动成果报告书”；•做成PPT及推派发表者；•掌握发表资料之内容，模拟可能会被质询之问题及回答方案；•成果发表资料尽量以图表表示；•发表可分部内发表和公司发表。使用表单：《Q-JUMP活动成果报告书》P98福友企业管理顾问有限公司效果维持表•效果维持稽核期三个月•效果维持期内每月至少一次会议检讨维持效果，并在次月20日前依次递报检讨结果•三个月后计算平均值和平均达成率，依次签署后递报QCC事务