如何做优秀的职业经理人

如何做优秀的职业经理人优秀职业经理人的基本要求职业经理人：以企业管理为职业，以合同为依据，接受聘用，通过经营管理手段，使企业盈利。思维技能组织技能绩效管理个人风采概念认知制定计划解决问题思维技能优秀职业经理人的基本要求之一：1）企业的认知1.1、概念认知使命我们为何存在---核心价值我们相信------愿景我们想成为---战略我们的谋略规划----均衡目标管理执行与聚焦----单元、部门我们必须做------个人或团队目标我必须做----绩效目标满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂且训练有素的工作团队企业将希望转化为成果的运作逻辑学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？战略与愿景财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？环环相扣层层分解2）经理人角色定位及管理的认知2.1.1管理者的角色定位1）作为下属的管理者是经营者或上司的。须坚持的三原则：（1）代表公司进行管理；避免角色与角色混淆；执行职务行为。（2）体现经营者的意志；委托代理关系，体现高层意志与目标。如公司与部门定位。（3）尽职尽责，并树立全局观。误区：（1）内部人控制；（2）充当同情者角色，如制度。2）作为同事的管理者常见的问题：（1）本位主义，多认为本部门价值最大，如销售部；（2）扯皮，对职责理解有偏差；正确的关系是（1）从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变；（2）让内部客户满意的集体、团队精神；（3）克服“客户陷阱”，正确理解内部物流、服务流、信息流关系。2.1.1管理者的角色定位3）作为上司的管理者角色的四大变化：1、在工作内容上，业务员型精英型管理型堕落型强弱管理能力弱强业务能力盖茨郭士纳2.1.1管理者的角色定位2、在工作方式上，从“野牛型”向“群雁型”转变（1）从决策、解决问题之中剥离出知识和经验。由一管多变为多个大脑一起思考，一起解决问题、能力上互补互学，同时把外部专家、教练的知识、技能复制到其它人身上。并不断把决策、解决问题的知识、经验文本化、系统化，即企业知识库和思想库的建设过程。（2）形成高质量的决策系统。有了知识库和思想库的支持，可有效地实现个体之间的能力互补，又使个体不断成为知识的来源，通过优化，决策系统将会在这一良性循环中会变得越来越聪明，从而使组织智商得到极大提高。2.1.1管理者的角色定位3、在人际关系上，高层的思维惯性；中、基层的担心不合作；甚至为讨喜欢不惜牺牲原则、制度，最后真的能维系关系、实现目标绩效？管理者的职责、位置：4、在工作目标上，不是个人，而是团队、团队中的每个人能做什么，做好什么，实现团队目标。2.1.1管理者的角色定位作为管理者的的五大角色：（1）正确地做事，通过他人达成目标；范围更广；（2）：做正确的事；针对人的号召力、影响力、凝聚力；（3）一项国际调查表明：员工的工作能力70％是在直接上司的训练、指导中获得的；（4）：绩效共同体，沟通、协商；（5）：不断提高工作及流程效率，不断创新，一线经理更直接获得前线信息，且上通下达。2.1.1管理者的角色定位2.1.2管理的实质三只鹦鹉的故事；管理是通过“管”人来“理”事，并通过他人将组织目标一一达到；管理：就是有效地运用各种资源，以适当的方法来达成组织目标的各种活动。管理即是科学，又是艺术。2.1.3认清自己的位置高层管理者中层管理者基层管理者操作者•管理是分层次的高层主管的主要任务※建立愿景※制定战略※分配资源中层主管的主要任务制定标准建立程序实施管理各阶层对基层管理者的要求督导家庭员工同级经理•完成任务•解决问题•团队建设•坚持原则•忠诚公司•创新变革•合作支持•待之以诚•良好沟通•保持形象•在职培训•建议支持•接受责任•激励士气•绩效反馈•沟通渠道•善待家庭•事业有成客户供应商1.2制定计划1.2.1计划的定义设定目标指明路线资源预计“计划是设定目标,以及决定如何达成目标的过程”计划的三个特性前瞻性决策性目标导向性1.2.2计划的要素清晰的目标搜集相关资料；根据所掌握的资料做出决策；明确的方法与步骤必要的资源可能的问题成功的关键工作计划是将公司使命和愿景转化成具体的业绩目标，从而使企业的各个战略单元、部门、岗位的工作都有可以测度的目标。1）目标与计划的根源企业战略年度规划月计划逐步细化深入企业战略单元/月部门、岗位的月/周行动业务/职能战略2）搜集相关资料本公司的历史记载与数据；行业内其它公司的经验与教训；——网络等行业内相关标准及专家、学者的研究与建议；自己的优势、劣势与资源状况；3）做出抉择与决策英特尔的总裁葛洛夫曾说：“我们并不特别聪明，只不过在激励的竞争中，比对手做出更多正确的决策”经验判断、直觉判断，过去或许有用，现在则是失败的开始。科学决策：决策工具：矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演加权指数、逻辑原理、潜意识原理系统模拟目标进度要求分解目标明确指标资源现状或问题点途径、步骤与关键措施责任人配合人123456789101112检查结果预算备注4）落实计划图表1.3问题处置“困难只是在印证一个人伟大的程度”—拿破仑“所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更棘手的问题”——邱吉尔面对问题：界定问题类型、收集资料；分析问题、找出问题根源；制定解决问题的程序，找出解决方案；运用工具，解决问题。1）脑力激荡法先决策你要讨论的主要是什么？轮流提出点子在海报或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到；在大家的点子都提完后，才加以评论；要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡；一次只能提出一个点子，说过的不能重复；轮到某人时，如果没有点子可贡献，可以放弃；直到每个人都说“放弃”或时间到了“这里躺着一位善用比自己能力更强的人”——卡内基的墓志铭团队建设领导力培育部属组织技能优秀职业经理人的基本要求之二：四种误解：1、把组织等同于团队；2、把与团队的关系看成是雇佣关系；3、把与团队的关系看成是附庸关系；4、狭隘的集体主义团队精神强调的是组织目标强调的是共同的目标不同的分工，相同的角色不同的分工，不同的角色集体利益大于个人利益团队与个人利益双赢团队是指拥有共同目的、目标、工作机制，且以此自我约束、对其他队员负责的一小群人。团队是社会发展的产物，是组织适应快速变化环境的结果。2.1团队建设如何构建高效的团队选人与角色定位；明确团队目标；形成团队精神；建立共赢机制。1）选人及角色定位《西游记》中的唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒。一项国际研究表明：八种角色实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完善者2）形成团队精神团队精神的基础是尊重个人的兴趣和特长，设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，提升特长，给每个人展现自我的机会；－－1961年的韦尔奇。倡导协同合作的价值观－－团队精神的核心。团队成员的才能是互补的，团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极沟通与回应、尊重他人兴趣和特长、对他人提供支持和帮助，并注重流程，形成协同效应；团队精神的境界－－凝聚力。3）如何形成团队精神有效沟通；公司价值观、文化的塑造；强调挑战精神、欢迎新理念；职业的心态与人际关系；快乐工作、享受工作。倡导简单，重视小事，鼓励失败，模糊是非，享受工作。4）建立团队共赢机制深入探索机制总结与反省机制团队绩效与个体绩效机制福特案例尼克·赞纽克：国际组织学习协会全球干事，前福特汽车公司高级总监。在福特工作了27年。领导一个新车型——林肯大陆的开发项目，涉及1200个工程师，经费比预算少了30%，而且项目开始的时间比计划晚了4个月，然而最终，经费节省了6000万美元，完成时间比计划还早了两个星期。上市头两年，销售超出了预期的30%。诚恳的倾听、对话－有效的沟通－良好的人际关系－承认、理解、信任、协作－生态有机体－团队。新CEO杰克·内森，强调权威，创造了一种畏惧文化，于是大家停止了互相恳谈，开始不信任彼此，随后公司产品质量降低了，成本升高了，当然内森也被解雇了。2.2领导力领导力：理解、预测和影响别人行为的能力。与一般领导的关键差异，除了专业，还有对人性的了解。你可以说该说的话，但应该以别人可以接受的方式说；你可以坚持、守信，捍卫信念，同时还能让别人认同你的观点。研究证明：一个人的成就，85%来自于人际关系技巧，即情商。领导是“医生”，将大家联合，并带来希望的人，是服务。拥有领导魅力的人，正直、自信，也让旁人感到自在；具有独到见解，但不具威胁性；完全公开，言出必行，能激发他人的信赖与热情。同时还需注意以下关键：2.2.1率先采取行动领导者的行动表明了对某个政策、计划或服务的信心与决心；如用纸节约、立即着手某个看起来难以实现的目标－－向其他人展示了什么是可以接受的行为，什么是不可以接受的行为；如沃尔玛的萨姆•沃尔顿的草裙舞、办公室。员工在观察着领导者的每一件“小事”，它传达着其偏好、倾向和情绪的信息。－－领导者是公司中的公众角色，一举一动都在传达着多重的信息，与员工进行着行动的沟通！公司形成什么样的文化，是由领导者的行动最终决定；某研究院。一个人可以是盟友，也可以是对手，这取决于你对他的态度。你尊重别人，别人就很难不给你好脸色看。成为有魅力的领导者，前提是能否将别人的尊严视同自己的尊严一样重要。必须接受人们原来的样子，而不是你所希望的样子。卓越领导人激发追随者内心的3种感觉：第一：受重视的感觉；第二：归属于一个共同体的感觉；第三：当人们觉得忙乱时，感觉领导就在身边。坚持遵守“己所不欲，勿施于人”的黄金法则。2.2.2获取认同，并维护尊严2.2.3放慢脚步，注意倾听领导魅力谈的并不是你的本身，而是你对别人的影响力。这种影响力不只来自你说及做了什么，也来自你不说及不做什么。放慢脚步并不表示让事情拖延、行动迟缓，而是更有智慧、目标更明确，意味着更加自信与成熟。深思熟虑可以更有效率。消防队员名言：“决不能莽撞”。安全专家的提示：“那些态度和缓、镇定的人最危险”。如果没有时间思考，第一个反映可以是先发问。询问有助于认清局势、排定优先次序，决定如何做，以争取反应时间。倾听是领导人最具影响力的才能，特别是可以从中听出弦外之音。听明白了才能正确反应。2.2.4提出问题和请求协助让人执行任务最有效的方式，就是提升他们的尊严，并且善用提问和求助的技巧。提问可以得到新的资讯，避免误解，以解决问题、获取情报，并且快速及正确地估量人和局势。通过提聪明、引导性的问题，帮助别人想出解决问题的方案来，则每个人都是赢家。以提问取代吩咐，人们会更乐于接受。请求协助并非为了从他人那里“得到”什么，而是“给予”他人协助的机会；以一种消除敌意的方式将权利交到他们手上，会觉得受重视。开启有来有往的对等关系，让人获得认同和有奉献感。2.2.5展现亲和力，并有适当身体接触没有亲和力，就没有信赖可言；如果能让人感到一股志同道合的情感的话，对方一定乐于敞开心胸与你共事。不刻意与人保持距离，无论对方的种族、职位、信仰、肤色，都应以“真心和心灵”与对方交流。会心的微笑是亲和力最直观、有效的表现方式。挺胸抬头，保持微笑。小孩一天平均笑300—400次，大人只有15—18次。生物生理学研究表明：“哺乳动物天生就需要身体的接触，这是最古老、最不会退化的情感表示。身体接触意味着伸出手、撤下心防，通过身体的接触来建立沟通和情感的桥梁。2.3.1首先做好授权工作•任务指示•进度监控•成果评估2.3培育部属你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）2.3.2善用激励1）激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励2）激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续