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版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司如何做好职业经理人金蝶软件（中国）有限公司版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P2提纲管理者面对的难题有效的管理框架时间管理绩效管理人员管理有效的决策版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P3管理者面对的难题和挑战我们总是疲于奔命，总是感觉时间不够用？例外、临时、应急的工作总是比较多？没有成就感、回报感？个人和组织存在的价值、贡献在哪里？人员的能力不强？达不到管理和公司的要求？我忙的团团转，员工没事做？团队士气不高，员工都在考虑出路？别的部门对我们的抱怨很大？需要我做出的决策很多？可是做出决定太难？版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P4管理者面对的难题和挑战我们理解了公司的战略吗？我们部门的使命、目标非常清晰吗？我们部门的长期和短期目标是什么？我们有时间管理吗？怎么配合长期和短期目标的？你的第一要事是什么？我们的“客户”是谁？他们的需求和期望是什么？他们对我们满意吗？我们有方法、标准和流程吗？什么时候改进一次？我们花在培训和辅导员工的时间有多少？我们的接班人是谁？你怎么辅导他的？我们怎么做的决策？决策的结果如何？版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P5如何成为一名优秀的经理（哈佛领导）管理自我管理他人管理协作管理业务1创新管理领导团队管理上级预算编制2商务写作目标管理虚拟团队变革管理3有效沟通会议管理项目管理财务精要4压力管理授权危机管理撰写立项报告5演讲技巧绩效面谈谈判战略实施6职业生涯管理员工管理（招聘、解雇、裁员）领导与激励商业计划书7时间管理新经理人转型以客户为中心营销精要8教练式辅导衡量业务绩效战略思维9留住关键员工流程优化决策10高效团队管理实施创新11多元化管理版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P6高绩效、高贡献、高回报版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P7管理者的五大职能规划-确立目标、制定计划和程序组织-分配工作配置-把合适的人放到合适的岗位指导-指明目标、培养能力、激励士气监督-设立标准、衡量检验、纠正偏差版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P8管理者的角色领导者-授权，引导员工达成任务沟通者-让员工拥有足够的信息，为何做（WHY）倾听员工的意见并与领导和其他单位保持畅通的沟通与协调训练者-让员工知道该做什么（WHAT）,如何做（HOW）咨询者-关怀员工需求，随时提供有效建议维护者-保持部门员工公平付出（公平，公正，公开），维护工作规则执行，公平处理“违规”事件工作者-以身作则建立标准，为所有的工作负责，本身的操守要经得起检验版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P9主管工作现状调查•喜欢抓业务工作•责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务•事无巨细，不善于授权•虽有工作目标，但缺乏目标控制•救火现象普遍•未经过系统的管理技能培训•不善于建立有效的工作网络、工作团队•认为对人的管理是HR部门的事•不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P10管理者的角色转换1、专才通才。2、依靠努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3、善做具体业务工作做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。4、对技术性强的职业对管理职业有认同感版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P11四象限工作性质分析重要不重要急迫不急迫•紧急状况•迫切的问题•限期完成的会议或工作•造成干扰的事、电话•信件、报告•会议•许多迫在眉捷的急事•符合别人期望的事•准备工作计划•预防措施•价值观的澄清•人际关系的建立•增强自己的能力•忙碌琐碎的事•广告函件•电话•浪费时间•逃避性活动时间管理版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P12控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置未完成的任务信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多决策优柔寡断或拖延组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥无效的授权人力015项浪费时间的主要因素版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P13怎样处理并减少工作中的“救火”现象方法一科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二严格计划控制过程明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划方法三对已出现的“救火”问题及时处理，不要拖延及时总结，将例外问题转入例内管理版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P14每日工作时间记录时间8：00活动次序1＝重要＋紧急2＝重要＋不紧急3＝紧急＋不重要4＝日常事务处理方法委托给＿＿训练＿＿＿去做下次要他提出建议下次不同意做集中/缩减/缩短时间.其它8：312：30版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P15时间管理的具体方法以（一）1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性该项工作何时完工取决于该项工作急迫性2、管理今天的时间运用第4代时间管理，4象限管理法管理明天的时间运用第二象限大石头管理法总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施3、运用时间管理表记录你的时间计算你的时间平衡你的时间分配你的时间版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P16时间管理的具体方法（二）4、集中时间，解决第二象限的重要事项（如何处理邮件，如何面对干扰，会议必须开吗？）5、善于运用零星时间，增加时间利用效率6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P17案例一公司总部某客户服务部经理10月10日（星期一）工作计划：准备截至上周五的业绩报告并向总经理汇报；了解南方区服务业绩差的原因（连续两个季度都是最差）；和华东区客户服务负责人沟通个人异动原因并尽量挽留（已经提交离职流程）；检查新的服务产品开发进度（约定9月底上市，已经晚于计划）；一位T8级人员最后面试；实际在10月10日，接到上级总经理安排，要准备服务规划的设计修改报告，10月11日向CEO汇报；同时接到一份战略客户法务部公函传真，对总部实施顾问和机构服务团队进行投诉，认为实施没有完全实施完毕，服务人员不清楚客户当前情况，不能解决问题，请当天立即给予解决（客户已经签署验收报告），否则走法律途径；家里电话，小孩发高烧，要紧急送医院；请问你们怎么处理和安排时间？版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P18组织好部属工作职责关键结果具体标准行动计划目标控制年终评估奖励系统发展系统职务分析主要目标目标标准SMART要求目标任务书HR考评系统工作目标职务说明时间管理分主次抓缓急绩效管理绩效伙伴在职辅导考评目的考评项目考评技术考评程序援权人的管理团队管理版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P19目标管理的作用•借助目标说明公司的期望及要求•通过目标分解使各级人员负起责任•目标及其标准为企业考核提供依据•通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系•有效的目标管理是自我管理的基础•目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P20目标的SMART要素•Specific（明确的）•Measurable（可测量的）•Action-oriented（行动导向的）•Realistic（务实的）•Time-related（有时间表的）版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P21金蝶××分公司目标外部目标：××省市场ERP第一品牌内部目标：集团公司收款绝对额第六名版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P222005年目标财务维度客户维度组织（内部制度与流程）维度能力（学习与成长）维度版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P23关键成功要素（CSF）关键成功要素（CSF）财务客户内部制度与流程学习与成长成本控制收入提高工作效率费用比率人员流动率每客户服务成本直销收入分销收入二级市场收入服务收入客户满意度客户忠诚度目标客户覆盖率服务质量样板客户制度规范流程优化信息收集分析岗位技能员工培训文化建设版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P24重点工作分析关键成功要素（CSF）财务客户内部制度与流程学习与成长成本控制收入提高工作效率费用比率人员流动率每客户服务成本直销收入分销收入二级市场收入服务收入客户满意度客户忠诚度目标客户覆盖率服务质量样板客户制度规范流程优化信息收集分析岗位技能员工培训文化建设优秀项：目前已经做到优秀的项目警觉项：急需解决的问题旗帜项：在可获得的资源下，会有突破性提升的重点工作上升项：未来发展将会成为重点工作警觉项和旗帜项将成为本年工作的重点，但同时也会兼顾其他工作。版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P252005年目标目标关键成功要素（CSF）关键绩效指标（KPI）财务直销收入增加100%，即1200万分销收入增加20%，即900万服务收入增加100%，即400万费用比率与2004年持平工作效率人均销售收入提高10%人员流动率（年平均）5%≤X≤8%每客户服务成本降低5%客户客户满意度=91%（提高1%）客户忠诚度重复购买的比率=10%,推荐购买的次数》＝2目标客户覆盖率（行业/产品）人均商机量提高25%（15个/月）服务质量客户投诉率≤1.2%客户流失率≤0.5%样板客户达到15家组织（内部制度与流程）制度规范报告新增3个，（销售、服务、财务）流程优化内部公文流转≤0.5工作日信息收集分析信息完整率=95%能力（学习与成长）岗位技能岗位合格率=90%员工培训培训次数达到36次;中高级职称人员比例提高20%文化建设企业文化认同度=100%版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P26绩效考核绩效考核是管理者最重要的工作；高绩效、高贡献、高回报；不只是为了检查过去，更重要是发展未来；每个人都要和其交流得与失，下一步需要改进点；版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P27绩效管理基本原理员工只会做你检查的事情，而不是做你期望的事情将你对公司管理人员的领导力行为与工作行为要求，发展成具体的、精准且清晰的行为指标，进行持续性的检查、沟通与管理版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P28绩效管理的成功基础绩效是管理出来的绩效管理是一套不间断的循环过程PDCADCAP版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P29经理人绩效目标结构经理人绩效目标A绩效B绩效C绩效定义个人通过创新所贡献的附加价值带领部门所创造的价值符合职位层级的领导素质主要来源战略规划组织岗位分工与日常营运需求人力素质模型版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P30改进绩效的方法明确的工作目标共同努力有效的双向沟通公正的评价绩效提升提供绩效的要求与辅导是经理的义务；员工接受辅导与被辅导是他的责任；版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P31绩效考核粗体：普通员工一年以上经理评价(10)日常(10)经理评价编号姓名目标实际完成率得分金额完成率得分培训会议晨会出门单得分数量得分数量得分成功关闭数量失败关闭数量成功率得分金额比例得分得分经理评语平均值965562061