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一跌大师请思考以下问题•在一个企业里，究竟哪一个职位对企业的价值更大？•哪一个职位应该获得更好的报酬？•究竟如何确定某个职位在企业里的地位？•对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？支撑部门与生产单位人员的待遇如何平衡？销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？同一行政级别，如部长的待遇都应该是一样的吗？其本质上都是：在企业中职位的相对价值不清晰，造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织凝聚力。职位评估的概念•职位评估是在职位分析和职位设计的基础上跟进的后继环节，它的意图直指企业的薪酬设计，是企业薪酬体系赖以生存的基础•职位评估：是一种职位定级的方法，它把各个职位按某一约定的共同标准进行衡量或比较，合理确定职位对一个组织的相对价值。搜集信息选择方法分析判断职位大小分析职位等级职位分析解决的问题•通过职位评估，解决不同职位的价值大小问题•通过任职考察，解决职位与人员的匹配问题•通过绩效考核，解决不同任职者的价值分配问题职位评估对职位不对人任职考察对人绩效考核对事也对人三者的结合，完成薪酬的工作职位评估方法的选择•职位评估的方法：a）职位排序法b）职位分类法c）记分排名法d）要素记点法•其中职位排序法和职位分类法属于非分析方法，记分排名法、要素记点法属于分析方法（前者初级应用，后者较合理）•每种方法各有利弊，需要根据企业的不同情况选取最适合的方法本部的职位评估方法方向：创建现代规范企业模式的职位体系采用“要素记点法”建议评估因素：任职资格管理幅度与人际沟通责任与贡献（对组织的影响/责任）解决问题的难度职责范围（行动自由）要素记点法的国外成功模式海氏系统评估法评估因素：技能水平（含专业理论知识、管理诀窍、人际技能）；解决问题的能力（含思维环境、思维难度）；承担的职务责任（含行动自由度、职务对后果形成的作用、职务责任）美世岗位评估系统评估因素：对组织的影响、管理、职责范围、沟通、任职资格、问题解决、环境条件通用的选择•由于非分析方法的过于简单，且主观性很大，目前比较通用的方法是采用要素记点法。•通常的做法：选取典型职位先用要素记点法评估典型职位再用穿插法将其它职位归入职级表对于有一百个以上的职位的企业，要素记点法是首要的选择因素评分法的理解描述1、选取若干关键性的付酬要素2、对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予相应的分值3、按付酬要素，对职位进行评估，得到职位对每个付酬要素的“分值”，以及职位的“总分数”4、按“总分数”对职位进行排序和分类特点1、将职位与特定的标准进行比较2、依据职位的付酬要素进行评估优点1、可适应较大规模的组织；2、量化的，能准确知道不同职位之间的价值差异；3、还可知道每个职位的价值构成要素及比例关系；4、客观与主观的统一，标准是客观的，过程中的判断是主观的。缺点1、工作量大，高成本职位评估的总体要求•要着眼于公司规范管理、健康发展为导向的价值观念•不回避现实，真实反映职位之间相对级差•客观地定位职位的要求和贡献•评价岗位，而不要受岗位上的人的影响•职位评估，就高不就低职位评估的进一步理解是对比性的主观判断性层次分明的以工作为中心的不是绝对的科学的无层次的以人为中心的职位大小与职位等级•职位大小：将各要素的评分相加，即为该职位的总分；总分高的原则上职位较“大”•职位等级：每一个分数段对应一个职位等级，在同一等级内，分数也存在一定的差距•检验：职位的大小，等级是否合理？需要检验和核实–集体判断法（对照标准）–专家诊断法（按经验和方法论）–直觉法（企业的价值观）职位评估模型：职位评估的六大要素及其相互关系职责范围解决问题的难度对组织的影响/责任管理幅度与人际沟通任职资格投入产出过程职位评估六要素第四节：职位评估方法各要素讲解本节内容：•管理幅度与人际沟通•任职资格：知识的深度与广度•职责范围：工作广度与自由度•解决问题：复杂性与创造性•责任与贡献：关键业务、主要业务、支撑业务下属类别下属人数0•不同类别的下属管理难度不同；•不同的下属人数管理难度不同；•沟通在工作中的运用程度不同也影响管理难度。管理沟通管理幅度与人际沟通管理幅度与人际沟通（表2－1）下属类别下属人数12345级别人数一般员工含专业人员含专业人员及管理者含中层管理者最高管理层10510———21—8102030405539—302030405065431—10030405060755101—50040506070856501—20005060708095要素讲解•下属类别越多，跨度越大，职位难度越大，分值越高–专业人员：指目前的管理岗位与技术业务岗位–这里“管理者”指有直接下属的管理人员，如：科长、工段长是最基层的“管理者”•下属人数为直接下属和间接下属的总和，管理幅度强调的是对人的管理。同等条件下，下属人数越多，管理难度越大，分值越高下属类别下属人数管理沟通0人际沟通（表2－2）难度频度内部外部123456简单专业化、技术性人际协调简单专业化、技术性建立关系1偶尔1030401530502一般1540602050753经常2055803070100要素讲解－人际沟通•难度：首先判断是内部沟通还是外部沟通，内部或外部是相对整个企业而言，整个公司都属于内部；然后进一步判断类别–简单沟通：指一般的正常交往和上传下达，只需具备基本的礼貌和常识；–专业、技术沟通：指沟通双方都须具备相应的业务、技术知识才能完成的沟通，如内外部的业务、技术指导与交流；“专业”不仅指技术，也指营销、财务等。–人际协调：在公司内解决部门内外的人际问题，促进成员之间（可能是跨部门的）协作，所有有下属的管理者都需具备该能力，但频度有较大差别；–建立关系：指为了工作目标的顺利实现，需要与外部单位（不含本系统）或个人建立、维持和巩固关系和友谊。•频度–经常：指该项沟通在工作中经常发生（如每天或每周多次），工作目标的实现在很大程度上取决于沟通的成败。如：大客户经理，“建立关系”是“经常”的；–一般：指该项沟通在工作中时有发生（如每周），沟通的成功有助于工作目标的顺利实现–偶尔：指该项沟通不是工作目标实现的先决条件，正常情况下很少发生。•一个岗位可能需要在不同时候发生不同难度和频度的沟通，需综合比较，按“就高不就低”的原则选择最高分任职资格：知识（学历）的深度知识（经验）的广度0担任该职位的要求越高，职位越难。深度：需要具备的技术（管理）知识广度：经验的广泛性，互通性。任职资格任职资格（表3）12345678知识的广度知识的深度不需经验简单应用单一项目内专门经验单一领域内专业化经验深入的专业经验广泛的职务经验单一领域专家或跨领域经验关键领域专家或企业管理经验跨领域专家及特别管理经验级别描述—1年1—2年2—4年4—6年6—9年10—12年12年—1一般的知识，初中及以下学历102030456075901102了解事物存在的知识，高中职高学历2030456075901101303了解事物基本专业原理的知识，中专、大专学历30456075901101301504了解事物专业原理的知识，本科学历。456075901101301501705研究事物的专业原理及应用知识，硕士学历6075901101301501701906研究或发明专业原理或复杂的应用，博士以上学历7590110130150170190220任职资格职责范围：广度自由度0广度：同时在多个领域、工作、活动中承担角色自由度：工作时受到限制或指导的程度。职责范围（行动自由）职责范围（表4）12345678910广度自由度多重复性活动相似的工作多个相似的工作同一性质的工作不同性质的工作领导一个业务领域工作领导多个业务领域工作主管一项主要业务的高层领导主管二项主要业务的高层领导参与三项主要业务的高层领导1严密分工，实时监督1020304050607080901002一定分工，分步控制15354555657585951051153按规范工作，例行检查254555657585951051151254按常规方法，惯例工作，工作抽查3555657585951051151251355按原则工作，对效果检查45657585951051151251351456按总规划工作，对成就衡量557585951051151251351451557按总目标工作，对成就衡量6585951051151251351451551658按愿景工作，董事会控制7595105115125135145155165180职责范围（行动自由）解决问题：复杂性创造性0复杂性：是否明确问题是什么，怎样定位问题。创造性：是否有现成的方法或思路。解决问题的难度解决问题（表5）123456复杂性创造性问题很明确稍作分析，问题就很明确需经过一些分析，才能发现和处理问题需经过大量分析，很难发现和处理问题需进行企业级的广泛调查和分析，非常难攻克问题需大量调用外部资源，花较长时间精力，特别难解决问题1有现成的方法及指导书1025405570852参照现行方法稍加改进25405570851003创立新方法或对原方法作重大改进405570851001154参考外部经验创立新的复杂方法5570851001151305无经验可借鉴的新发明70851001151301456科学性的、原理性的发明85100115130145160解决问题的难度责任与贡献：贡献的大小贡献的性质0贡献的大小：对公司最终目标的贡献大小区分贡献的性质：在哪个领域内作出贡献贡献的程度：对所作贡献的支持程度贡献的程度责任与贡献（对组织的影响）责任与贡献（表6）一般业务辅助业务次要业务主要业务关键业务综合123456性质程度大小一般间接直接一般间接直接一般间接直接一般间接直接一般间接直接一般间接直接1、微小2025302530353035406080100801001201001201402、有限253035303540405060801001201001201401201401603、相当3035403540455065801001201401201401601401601804、主要3540454045506080100120140160140160180160180200责任与贡献（对组织的影响）总分范围职位等级总分范围职位等级汇总分数与职级划分六、职位评估练习职位管理幅度任职资格职责范围解决问题责任与贡献总分职位等级幅度沟通1、共同评估