质量保证工作演进之道-质量保证层次框架 Ver 0.3

1质量保证工作演进之道质量保证工作演进之道------从关注过程符合性到关注商业目标从关注过程符合性到关注商业目标群硕软件PMO罗耀秋2007年12月11日2提纲;质量保证工作深入的瓶颈…质量保证层次框架(QAHF)及演进…如何实施QAHFLevel2/Level3…基于QAHFL2/L3的质量保证人员培养…Q&A3QA危机QAQA即将失业即将失业？？4初级质量保证关注什么？•QA在做什么？–辅助项目经理做文档管理和计划跟踪工作；–工具和流程推广工作；–审核过程活动执行了与否；–数据收集；–审核工作产品输出了与否；–参加一系列的项目活动(周会，评审会，etc.)。5初级质量保证给组织带来什么(1)•过程管理方面–组织能形式上满足ISO,CMMI,OPM3等体系或模型的要求；–一堆平台工具在运行；–越来越厚的过程规范集；–过程数据生成的漂亮报表掩盖了研发过程的深层次问题；–各个阶段的工作产品看似都有了。谁在关注过程绩效与产品内在质量？6初级质量保证给组织带来什么(2)•过程绩效和产品质量方面–是否对公司/组织的经营目标产生贡献？–项目的过程绩效和生产率是否得以提高？–项目最终工作产品的质量是不是有显著提高？7组织：我们不需要QA！•不需要QA的理由：–管理成本上去了；–生产率并未得到提高；–客户满意度并未得到提升；–项目收益并未有直接改善。8项目：我们不需要QA！•不需要QA的理由：–QA不懂研发和项目管理，却在指手画脚；–QA在不切合实际的强推过程规范；–太多的可有可无的管理和控制活动被强加进来；–QA工作浮于工程活动之表面；–我们从QA活动中看不到实质的帮助。9QA：我们何去何从？•QA何去何从？–QA的付出好像和项目组的结果无直接关系，工作缺乏成就感；–QA了解过程活动但不懂过程内涵，尤其是不懂工程过程和项目业务知识，导致质量保证工作不能深入；–审核发现的都是鸡毛蒜皮的问题，审核毫无价值，从而个人职业发展受限。10提纲†质量保证工作深入的瓶颈;质量保证层次框架(QAHF)及演进…如何实施QAHFLevel2/Level3…基于QAHFL2/L3的质量保证人员培养…Q&A11如何进一步深入质量保证工作？•QAHF(QualityAssuranceHierarchicalFramework)-质量保证层次框架模型–定义了从关注过程符合性，到关注工作产品的内在质量属性与过程有效性，最终达到关注商业目标实现的全程质量保证的演进路线；–框架内的每一个层次是其上一层次演进的基础；–该层次框架没有描述初始的质量保证状态；–从单个过程活动来看，其质量保证层次是可以进行层次间的跨越的。12QAHF–[QualityAssuranceHierarchicalFramework]关注过程符合性关注过程有效性关注商业目标实现¾商业目标驱动的过程定义¾商业目标驱动的过程监控¾关注过程绩效及过程性能¾关注过程和最终产出物质量¾关注客户满意度¾关注过程活动的执行与否¾关注标准和工具的推广¾关注产出物产出与否L3L3L2L2L1L113过程符合性与过程有效性12312312312314QAHFLevel1特点(1)•L1-关注过程符合性–关注项目计划，质量控制和配置管理等基础性活动；–进行一些基本的过程规范的推广和执行层面的监控活动；–企业/组织引入模型和框架(ISO,CMMI,OPM3,etc.)推动成体系的过程改进；–通过手动或自动化平台构建基本的度量体系。15QAHFLevel1特点(2)•L1的贡献–建立了一套基本的过程规范体系并在一定程度上确保过程规范被执行；•L1的薄弱之处–过分关注过程的执行与否，过程绩效并未被关注；–工作产品的质量保证被忽视；–并未真正理解过程管理框架和模型的精髓及作切合实际的客户化，引入框架/模型后过程的有效性并未得到实质提高；–项目商业目标实现与否并未被关注。16如何达到QAHFLevel1(1)•如何达到QAHFL1–从基本的项目管理，配置管理和质量控制活动入手，逐步导入过程规范；•一般来说，配置管理，测试，评审等活动能够立竿见影的起到效果，容易让人看到过程改进的益处，宜先行。–借助过程管理工具固化部分流程；•如变更管理平台，计划管理平台，测试管理平台，同行评审系统。17如何达到QAHFLevel1(2)•如何达到QAHFL1(续)–进而可以借助CMMI、OPM3、ISO等评估/认证提升过程管理和质量保证的覆盖面和执行力；•利于成体系的规划我们的过程体系。–运用基本的项目管理和质量数据衡量项目状态。•让研发过程在某种程度上透明起来。18•L2-关注过程绩效–SQA更理解产品业务和工程方法，能深入地审核工程活动的有效性和工作产品的质量；•不仅关注过程执行与否，还应关注过程执行的产出物结果。–通过培训使QA和项目组真正理解过程，执行过程并达到过程预期的目标；–QA或组织开始从简单评测项目管理和质量数据转向评测过程性能数据以关注过程的有效性；–QA和项目组利用量化管理和根源分析改善过程和产品质量。QAHFLevel2特点(1)19QAHFLevel2特点(2)•L2的贡献–逐步优化过程，使过程更合用；–对过程绩效的关注，使过程改进和质量保证工作真正体现到提高项目的过程质量和产品质量上来。•L2的薄弱之处–与市场/销售及项目经营目标脱节。20如何达到QAHFLevel2•如何达到QAHFL2–QA组在确保一定频度和一定覆盖率对过程执行的规范性方面审核的前提下，更多的精力投入到过程有效性分析和工作产品审核上去；•工作产品质量审核与分析(示例)；•工程活动过程的审核与分析(示例)；•过程性能监控与分析(示例)；•根源分析(示例)。–QA在协助项目定制其定义过程时和实施项目质量保证过程中，收集过程改进建议及最佳实践，以协助优化与丰富组织标准过程集。21QAHFLevel3特点(1)•关注商业目标实现–从市场和销售过程即开始过程监控；•控制所有外发工作产品的质量；•从研发角度识别商务风险；–(如：方案/合同的工作量偏差，里程碑是否合理，里程碑验收条件是否合理等)。–除执行例行的过程符合性和有效性监控外，辅助实施成本监控，动态监控项目经营目标是否达成。22QAHFLevel3特点(2)•L3的贡献–打通了从市场到研发及最终部署的各个环节，实现了全生命周期的质量保证；–质量保证/过程改进工作和项目/公司的商业目标相结合，更直接的体现过程改进的商业价值。23小结¾需要持续优化与精细化管理。¾打通了从市场到研发及最终部署各个环节，实现了全生命周期的质量保证；¾质量保证和过程改进工作和项目/公司的商业目标相结合，更直接的体现过程改进的商业价值。¾商业目标驱动的过程定义；¾商业目标驱动的过程监控。L3-关注商业目标实现¾与项目及企业的经营目标脱节；¾非全生命周期的质量保证，使商务风险（如工作量低估，不合理的里程碑点）直接影响项目实施。¾逐步优化过程，使过程更合用；¾对过程绩效更关注；¾通过对工程过程和相应工作产品的审核确保过程工作产品质量。¾关注过程绩效及过程性能；¾关注过程/最终产出物质量；¾关注客户满意度。L2-关注过程有效性¾过分关注过程执行与否而忽视对过程绩效及工作产品质量的关注；¾牵强附会于过程框架/模型，而未关注过程有效性；¾项目商业目标并未被关注；¾工作产品质量保证被忽视。¾建立了一套基本的过程规范体系；¾在一定程度上确保过程规范被执行。¾关注过程活动的执行与否；¾关注标准和工具的推广；¾关注产出物产出与否。L1-关注过程符合性薄弱环节贡献关注点24提纲†质量保证工作深入的瓶颈†质量保证层次框架(QAHF)及演进;如何实施QAHFLevel2/Level3…基于QAHFL2/L3的质量保证人员培养…Q&A25构建商业目标驱动的研发管理体系P—PhaseM—Milestone以客户业务需求作为项目实施的驱动力，将项目作为一项投资来经营！26商业目标驱动的项目过程定义和过程监控模式保证了目标驱动的过程定义与目标实现的跟踪监控之间的双向追溯性！27商业目标驱动的项目过程定义•商业目标驱动的过程定义–步骤1—识别项目商业目标，并分解商业目标；–步骤2—将分解后的商业目标转化为各里程碑目标，即MilestoneChecklists；–步骤3—由里程碑目标导出各阶段活动和工作产品关键控制点及目标，形成PhaseChecklists；–步骤4—根据阶段活动控制点和工作产品要求，从组织标准过程资产集中，客户提供的过程资产集中整合成项目定义过程。全程目标导向，把项目目标分解到过程产出物的控制目标上！28商业目标驱动的过程监控•商业目标驱动的过程监控–实施中，QA用PhaseChecklists培训和引导项目组遵循既定过程及监控过程质量；–实施中，PMO用MilestoneChecklists审核项目里程碑目标达成情况，并组织里程碑评审或通过审批流程进行管理决策；–实施中，PMO不定期审核质量保证工作，以保证过程质量保证活动被独立/有效的开展以及项目组是否按照既定过程执行并达到过程分解目标；–实施中，项目组周期性的汇报项目状态，PMO审核状态报告，并在有必要的情况下组织项目状态评审会审核项目状态。全程目标导向，在关注过程符合性基础上，更强调过程产出物的质量表现！29打通市场到研发的跨功能团队ABXSEPGSEPG()‹多维度项目质量保证和监控体系组织保障，确保项目状态受控和项目阶段目标和商业目标的达成。30项目管理职责和组织架构保证(1)•运营管理办公室–市场，售前，研发，项目管理办公室参与的跨功能管理团队–项目及项目群，组织及子组织经营目标监控；–辅助商务决策及商务风险监控。•项目管理办公室–参与运营管理办公室的工作；–从里程碑点和周期性的动态监控项目阶段分解经营目标的达成项目；–审核QA工作确保质量保证活动的落实与客观性/公正性；–视情况抽检关键过程和关键产出物进行质量评估。31项目管理职责和组织架构保证(2)•质量保证小组–通过质量保证活动监控分解的过程目标的达成，为里程碑目标的达成与否预警；–基于抽样准则对工作产品抽检审核确保过程产品质量；•组成专家审核小组，抽样评估上下游工作产品质量，采取纠偏行动。–通过监控过程性能数据评估与改进过程绩效。32提纲†质量保证工作深入的瓶颈†质量保证层次框架(QAHF)及演进†如何实施QAHFLevel2/Level3;基于QAHFL2/L3的质量保证人员培养…Q&A33质量保证相关人员能力要求•质量保证人员的能力要求–QA需要具备一定的经营管理知识；–QA需要深入对工程方法的研究；–QA需要对具体业务领域较深入的掌握；–QA需要具备一定的统计学知识。34[一]一定的经营管理的知识•对商务活动有所了解–招投标，方案，合同订立与变更，付款等。•熟悉项目成本管理–辅助相关运营管理部门动态监控项目成本/收益；–对过程风险可能导致的成本风险和商务风险有敏锐的嗅觉。35[二]对工程方法的深入研究(1)•QA应该改变只监控过程活动执行与否，而不敢触碰过程活动(尤其是工程过程活动)质量及过程产出物质量评估；可以从以下几方面入手进行深入QA工作：–软件工程方面(示例)；–需求工程方面(示例)；–设计相关领域(示例)；–测试相关领域(示例)；–集成和产品工程相关领域(示例)；36[二]对工程方法的深入研究(2)•从QA团队构建方面入手，注意团队工程经验的多样性，组织组内交流学习;•以审核小组方式进行审核,从而保证审核的深入；•专家型SEPG团队/PMO团队提供工程过程及工作产品的审核的方法论集和审核支撑工具集。37[三]对具体业务领域的精通•QA对业务领域的精通，有助于QA对过程有效性和过程产出物质量的评估。•如何深入学习业务知识？–组织内部培训，就公司的主要业务领域做一些普及性的培训；–按业务领域分配给QA人员对口的项目以便持续知识积累；–从方案阶段开始让QA介入项目，快速熟悉项目业务需求；–公司有适当的机制进行岗位轮换：•如PM/BA和QA两类岗位应该是经验层面平级的，可以进行岗位轮换，以达到QA熟悉业务