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105963绩效管理最新复习资料一、单选：1、（单）理论界对绩效的界定，目前有两种较为流行的观点：一是结果说；二是行为说。近来，还有学者提出与绩效结果说和行为说不同的第三种观点，即技能、能力与价值观绩效论。（多）2、（单）在坎贝尔模型里，特定任务的因素更多地渗透在组织所规定的角色行为里，而其他的因素则更多地渗透在组织公民行为、亲社会行为和献身精神里。（多）3、（单）波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效，可以分为任务绩效和周边绩效。（多）4、（单）以美国空军人员为样本进行了研究，发现任务绩效和周边绩效独立地对整体绩效起作用，从而从实证角度区分了任务绩效和周边绩效。5、（多）从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。6、（多）绩效具有的性质：多因性、多维性、动态性。7、（单）卡迪、多宾斯和沃德曼1994提出影响员工绩效的因素分为系统因素与个人因素。8、（单）总结坎贝尔、卡迪、多宾斯和沃德曼等人的观点，我们可以认为，从系统的角度看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即个体因素和环境因素。9（单）工作分析是绩效管理的基础。10（单）绩效管理的第一环节是绩效计划，这是绩效管理过程的起点。11（单）绩效计划准备阶段的工作主要是准备信息和决定要采用何种沟通方式12（单）整个绩效计划的核心阶段是计划阶段。13（单）审定和确认是制定绩效计划的最后环节。14（单）绩效计划制定好之后，就进入了绩效实施阶段。15（单）价值观、态度是创造绩效的原动力。16（多）由于绩效管理计划涉及如何控制预期绩效的整个过程，因此，其应该由，人力资源管理者、各职能部门经理、员工本人三方面来共同承担。17（单）员工个人的参与是提高绩效计划及绩效管理有效性的重要保证。18（单）绩效计划的沟通方式主要是双向沟通。19（多）绩效计划的作用体现在其指向作用、操作作用、弥补作用上。20（多）绩效计划包括三方面的内容关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划。21（单）平衡计分卡是20世纪90年代初，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿提出一种全新的组织绩效管理方法，平衡计分卡法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩.（多）22（单）绩效不仅仅包括结果绩效还包括过程绩效。23（单）能力可分为专业能力、基础能力。24（单）关于部门的信息主要了解的是部门计划和团队计划。25（单）管理者的影响力来自两个方面职位权力、个人权力。26（单）在绩效管理中常采用的绩效四分法，即格里波特提出的质量、数量、时效、成本。27（单）所谓三级指标设计就是把一个指标分为三个等级，分别为门槛目标、理想目标、挑战目标。28（单）组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织。29（多）持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果。30（单）所谓绩效反馈就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息。31（多）有效的绩效管理体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、信度、效度。32、（单）绩效管理体系的战略一致性是指绩效管理体系与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。33、（单）绩效管理体系的明确性是指企业的绩效管理体系能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导。34、（单）绩效管理体系的可接受性是指运用绩效管理体系的主体接收该体系的程度。35、（单）效度，是指测量的正确性，即一个测量标准能测出所测东西的程度.36、（单）信度，是指测量结果的一致性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标.37、（多）坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素，分别是陈述性知识、程序性知识或技能和动机。38、（单）建立有效的绩效评估指标体系的前提条件是：在评估过程中，应在评估系统目标、评估指标和评估目的三者之间取得一致。这就是目标一致性理论的中心含义。39、（多）我们将绩效管理的理论基础体系划分为一般理论基础和直接理论基础两个层次。40、（多）绩效管理的一般理论基础有控制论、系统论、信息论。41、（单）标志着控制论这一新兴学科的诞生的是1948年，美国数学家诺伯特·维纳发表的《控制论》。42、（单）控制论主要研究复杂系统中的沟通信息流，整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。（多）43、（单）反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的核心问题。44、（单）系统论是研究系统的一般模式、结构和规律的学问，是具有逻辑和数学性质的一门新兴科学。45（单）系统论的核心思想是系统的整体观念。46、（多）系统具有集合性、层次性和相关性等特征。集合性是系统最基本的特征；（单）层次性指系统的结构是有层次的；（单）相关性是指系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系（单）47（单）信息作为一个科学概念，最早出现于通信领域。48（多）绩效管理对信息的要求，可以归结为及时、准确、适用、经济。49（多）根据对工作分析定义及本质的分析内容包括工作分析要素、工作描述、工作规范。50、（单）20实际50年代，美国著名管理学家彼得·德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理理论（简称MBO）51、（多）目标管理有两个显著特点：一是强调组织计划的系统性，即通过组织计划系统性来保证组织活动内部的逻辑关系；二是强调目标制定过程本身的激励性。52、（多）西方许多管理学者和心理学家分别从不同角度研究探索，提出了多种激励理论，大致可归纳为四种模式：需要激励模式；动机--目标激励模式；权衡激励模式；强化激励模式（1）需要激励模式中，以美国心理学家马斯洛的需求层次论和赫茨伯格的双因素理论影响最为广泛（单）（2）动机--目标激励模式的理论基础源于美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论（单）（3）权衡激励模式理论基础源于美国管理学家亚当斯提出的公平理论（单）（4）强化激励模式理论所依据的激励原理是美国心理学家斯金纳创立的强化理论（单）53、（多）员工的组织公平感主要来自三个方面：分配公平感、程序公平感和互动公平感54、（单）组织的分配公平最早进行研究的是美国心理学家亚当斯，他于1965年提出了著名的公平理论，也叫社会比较理论55、（单）瑟保特和沃尔克通过研究法律程序中的公平问题，于1975年提出了程序公平56、（单）莱文瑟尔于1980年提出了程序公平的六条标准来确保结果公平，这六条标准分别是：一致性规则；准确性规则；可修正性规则；代表性规则；避免偏见规则；道德伦理规则。（多）58、（单）权变理论在20世纪70年代应运而生59、（单）企业要开发和设计一个有效的绩效管理体系，首先必须了解组织发展的目标，进而明确组织的战略60（单）绩效管理体系重点关注的是共赢。61．（多）分析和诊断的组织环境主要包括组织目标和战略、组织规模、组织文化、组织结构362．（多）影响绩效管理体系设计的因素主要包括企业利益相关者、行业特征、竟争对手、可比较的标杆63．（多）有学者根据企业在市场上所处的地位不同分为，主导企业、前沿企业、衷落企业、垂危企业。64．（单）卓越的绩效标准共有十一条核心价值观，第一条即为领导的远见卓识65．（单）高效率绩效管理体系的成功在于一致的责权利、结构66．（单）企业的绩效管理体系能否成为高效率的绩效管理体系，能否真正发挥企业运营的预警作用和企业人事决策的基础的作用，有赖于企业能否建立有序的信息体系67、（多）绩效指标具有的特点：增值性、定量化、行为化68.（多）绩效指标设计的原则战略相关性、高效度、高信度。69、（单）指标的“缺陷”指标体系的缺陷意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生据欧长期性的指标。（单）指标的“污染”绩效指标被“污染”指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被管理者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。70（多）绩效辅导方式可分为正式的辅导方式和非正式的辅导方式71（多）常用的辅导方式主要有书面报告正式会议小组会议沟通72（多）定期的书面报告主要有工作日志周报月报季报年报73、（单）正式会谈是管理者与员工进行的一对一的面谈，是绩效辅导特别有效的方式74、（单）小组会议向员工传递有关公司最新的讯息，传播企业文化的精神，统一价值观，鼓舞士气，消除误解等75（单）非正式辅导方式管理者与员工之间有关进展情况的沟通除事先计划好的正式沟通以外，还有非正式会议、闲聊、喝咖啡间歇时进行的交谈等非正式的方式76、（单）绩效评估的功能：管理功能、开发功能。（单）管理功能，就是指绩效评估的结果为人力资源管理的各项活动提供管理依据，这也是绩效评估最主要的功能。（1）薪酬管理、（2）晋升和辞退（3）激励。（单）开发功能，（1）职业发展计划；（2）组织发展。77、（多）绩效评估的原则：（1）公平、公正原则（2）公开透明原则（3）制度化原则（4）弹性原则（5）可行性原则（单）绩效评估要遵循公平原则主要是指绩效评估的结果不受个人特质（包括评估者和被评估者）的影响而产生差别待遇的不公平现象（单）公开原则主要是指在进行绩效评估时，应最大限度地减少评估过程的神秘感，加强评估者和被评估者双方对评估过程的认知78、（多）绩效评估的内容：决策；理解和掌握专业知识；影响他人；信息收集及船舶；人际关系；自我管理79、（单）美国公司倾向以一年为周期，日本商社则是半年或一年评估一次80、（单）一般情况下，绩效评估以一年1-2次为宜81、（多）绩效评估内容主要划分为三大类：（1）德、能、勤、绩（2）重要任务、日常工作、工作态度（3）任务绩效和周边绩效82（单）德是指一个人的操行；（单）能是完成某一具体工作所需要的能力和素养；（单）勤是指员工的工作勤奋和努力状况，是一种工作态度，主要体现在员工日常工作表现方面；（单）绩是指员工工作的实际贡献或实现预定工作指标的程度。83（单）任务绩效是指与员工工作产出直接相关的绩效因素，也就是对员工工作结果的评估，通常可以用工作的数量、质量、时效、成本、他人的反映等指标来进行评价。（单）周边绩效是指对员工工作结果造成影响的绩效因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常可采用行为性的描述评价。84（单）绩效评估主体指的是对被评估者作出评估的个体。85（多）绩效评估主体的选择遵循的原则：1）熟悉被评估者的工作表现2）了解被评估者的工作内容和工作性质3）有能力将观察结果转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果4）有助于进行绩效评估86.（多）绩效评估可能产生的廖误分为：所依据的理论因素、功能性因素评估者因素、被评估者因素、第三者因素。87.（多）任何一个团队都有两个目标：即团队目标、个体目标88（单）绩效反馈中最常用的形式是:面谈89（多）绩效反馈面谈的过程：开始、进行、结束、结束后。86（多）根据反馈的内容和态度，一般将绩效反馈分为三类：正面反馈、负面反馈和中立反馈。87（单）正面反馈——针对正确行为的反馈。88（单）著名的行为科学家赫茨伯格提出的双因素理论能够很好地解释这个问题。89（单）双因素理论：激励因素和保健因素。90（单）那些能带来积极态度、满意和激励作为的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素。91（单）负面反馈和中立反馈——针对错误行为的反馈。92（单）互动式绩效反馈建设性的批评主张使员工参与到整个绩效反馈过程中。93（单）所谓灵活性就是要求管理者在批评时应当针对不同的对象和不同的情况采用不同的方式，并在批评过程中根据对方的反应进行方式上的调整。94（多）不同类型员工的绩效反馈技巧：1）、明星型员工：反馈时主管要适当挫其锐气，给予难度更大、更有挑战性的工作，以培育新人、给予其更大的发展空间为激励其提高绩效手段。（单）2）、潜力型员工：反馈时主管要先沟通、倾听，然后再对症下药，找出其适合发展的方向，为发掘其潜力指明道路。（单）3）、领袖型