基层主管培训

怎样做基层主管基层主管培训资料2010.1.12编制目录第一讲：基层主管的特质第二讲：基层主管的管理功能第三讲：基层主管的能力与条件第四讲：基层主管委派工作的方法第五讲：基层主管管理原则第一讲：基层主管的特质所谓劳心者是指运用其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决问题对策的人；劳力者是指凭自身体力工作，而少用大脑思考问题的人。孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。主管是劳心者而非劳力公司的强弱是看各类人才（运用脑力去管理部属者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意办事的人）多，人手多只是势众，但不一定能成事。基层主管是人才而非人手主管不是做官，而是引导别人把事做好的人，因此主管并非事必躬亲者。既然不是当官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强，名副其实才是真主管。主管不是当官过去是人找事、人求事的时代；当今则是技术、资金、信息与人才相结合的时代，找事已变成求才。因此，主管的角色不能再凭至高无上的权威，颐指气使的待人方式已经落伍，取而代之的是注意理性和身临其境的方式管理员工，故主管不只是讲求管教，还要讲求合理、合情。主管是既管又理的人部门若有良好的业绩，大家都会说主管的领导有方。然而，计算成败其实应该按90：10的原则，有错则由上（90）往下（10）记，有功则由上（10）往下（90）记。主管是负责业绩成败的人主管既要领导部属完成上级所交给的任务，又要设法争取到上司的支持与信任，方能顺利完成任务。由于这种两面关系，故常遇到“想说的不能说”、“不想说的非说不可”的两难境地。主管是调和各方关系的人第二讲、基层主管的管理功能主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等，它们彼此之间有一个前后衔接的关系。评估环境形式的变化，分析哪些形势是机会，哪些是威胁。清楚自身的强弱优劣。建立本部门的整体与长期发展计划。依据公司总方针制订部门的整体目标。规划只有规划做的好，工作才能够顺利开展。规划主要有四大点：建立共识。通过沟通、协调、忍让、共识及合作，将各种心态不一的人引向统一的目标。充分了解每个部属，设法使他们发挥所长，以达到分工专业化的效果。通过理念的灌输、会议、目标和各种制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，抛弃本位主义。组织组织设计涉及到以下三种做法：人才靠自己培养，挖墙角不能建立共识；人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的；我们要用的是最适合的人，而非最好的人；培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面；利用轮调或第二专长的真培养，使部属能接棒。用人身教重于言教，待人注重诚心；设法使部属成为自己的信徒；身先士卒，要求部属之前要先要求自己；推行在公众面前表扬，在私下处理过错；奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则。指挥不要有“亡羊补牢”的思想，要有预防机制；重点管理，注意各种例外情况；定期评估业绩，而非年终才算总账；评估标准要明确具体，尽可能量化；机会教育，吸取别人的教训，避免重蹈覆辙。控制第三讲：基层主管的能力与条件要有过人的智慧，以作出正确判断与合理的决策；要言出必行，以建立威信，要依赖部属，获得部属的依赖；要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力的执行任务，敢作敢当；必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明。基层主管应具备的条件主要包括专业性的知识、对专业问题的分析能力、专业工具及专业技术的熟练程度。作为主管，各个方面的知识都应钻研，技术越好，越能与他人协调与合作。技术技能作为一个主管是否拥有良好的人际技巧，可从三个方面来观察：他用什么方式去看待他的上司、同事及部属？他用什么方式去了解这些人对他的看法？他如何处理这两方面的问题？主管应切记：自己的一言一行，对部属都有不可言喻的影响。人际技能基层主管应从公司的整体来看问题，同时要认清各单位各部门之间的相依性，只有各部门的密切配合，工作才能顺利开展，公司才能有综合效益。全局技能2008年11月15日判断对于一个主管来说非常重要，企业经营管理错综复杂，常常通过基层主管了解来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这便要求基层主管能洞察先机、未雨绸缪，这样就能化危机成转机，最后变成良机。判断技能2008年11月15日第四讲委派工作的秘决2008年11月15日现代管理者的一个非常重要的职责就是要把工作委派给别人去做。怎样做到有效的委派呢？必须遵循有效委派工作的七个步骤。2008年11月15日原则上讲，你可以把任何一件其他人能够处理的工作委派给别人去做。为了做到这一点，首先要了解下属的能力。对工作和下属的评价是获得这种了解的途径。第一步选定需委派的工作（1/4）2008年11月15日认真考察要做的各种工作，确保自己完全理解这些工作需要做些什么、有些什么特殊问题及复杂程度如何。在你没有完全了解这些情况和工作的预期结果之前，不要轻易委派工作。第1步选定需委派的工作（1/4）2008年11月15日当你对工作有了清楚的了解以后，还要让你的下属了解。要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。第1步选定需委派的工作（2/4）2008年11月15日把工作委派出去以后，还要确定自己对工作的控制程度。如果一旦把工作委派出去，自己又无法控制和了解工作的进展情况，那就要亲自处理这件工作。而不要再把它委派出去了。第1步选定需委派的工作（3/4）2008年11月15日切记不要把那些处于最优先地位并要求你马上亲自处理的特殊工作委派出去。这种工作要你亲自去做。非常保密的工作也不要委派给别人去做。如果某项工作涉及到只有你才应该了解的特殊信息，就不要委派出去。第1步选定需委派的工作（4/4）2008年11月15日对下属进行完整的评价。下属对自己的工作了解很深，并且远远超出你原来的预料，这些人就有担负重要工作任务的才能和智慧。了解下属完成工作的速度是另一个重要任务。第二步选定胜任工作的人（1/3）2008年11月15日一旦掌握了每个工作人员对其工作了解的程度和完成工作的速度等情况以后，就可以清楚每个人能够处理什么样的工作，也就可以决定把工作委派给能达到目标要求的人了。要尽量避免把所有的工作都交给一个人去做的倾向。第二步选定胜任工作的人（2/3）2008年11月15日要注意不要把次优先的工作分配给具有很高时间价值观念的下属去做。总之，只要根据下属对工作的了解、完成工作的速度、时间观念和对他的培养价值这几条原则，就可以选择出能够胜任你要委派工作的人。第二步选定胜任工作的人（3/3）2008年11月15日大多数管理者在最不好的时间委派好作。他们上午上班后的第一件事便是委派工作。这样做可能方便管理者，但却有损职员的积极性。下属带着一天的计划来到办公室，一上班却又接到新工作。他们被迫改变原定的日程安排，工作的优选顺序也要调整。这样做的结果便是时间的浪费。第三步委派工作的时间和方法（1/3）2008年11月15日委派工作最好的时间是在下午。要把委派工作作为一天里的最后一件事来做。这样，有利于下属为明天的工作作准备，为如何完成明天的工作做具体安排。还有一个好处，就是下属可以带着新任务回家睡觉，第二天一到办公室便集中精力处理工作。第三步委派工作的时间和方法（2/3）2008年11月15日面对面地委派工作是最好的一种委派方法。这样委派工作便于回答下属提出的问题。获得及时的信息反馈、充分利用面部感情和动作等形式强调工作的重要性。写留言条委派工作，可能快并且容易做到，但它不会给人以深刻和重要的印象。第三步委派工作的时间和方法（3/3）2008年11月15日有了确定的目标才能开始委派工作。采用5W1H方式制定确切的目标。要把计划达到的目标写出来，给下属一份，自己留下一份备查。这样做可以使上下双方都了解工作的要求和特点，不留下错误理解工作要求的余地。第四步制定确切的委派计划2008年11月15日在委派工作之前，要强调积极的一面。要让下属知道他对完成工作任务所负的重要责任。在解释工作的性质和目标时，要向下属讲出你所知道的一切。不要因为没有讲完所掌握的信息，而给下属设下工作的陷阱。第5步委派工作（1/3）2008年11月15日给下属规定一个完成工作的期限。让他知道，除非在最坏的环境条件下才能推迟完成工作的期限。必要时，还要制定一个报告工作的程序，告诉下属什么时间带着工作方面的信息向你报告；同时，你也要向下属指出工作的期望结果是什么，使他明了要求。第5步委派工作（2/3）2008年11月15日最后，你要肯定地表示自己对下属的信任和对工作的兴趣。象“这是一件重要工作，我确信你能做好它”这样的话，可以对下属发挥很大的激励作用。总之要记住，委派好工作，不仅能节约时间，还可以在职员中创造出一种畅快的、相互信任工作气氛。第5步委派工作（3/3）确定一个评价工作进展情况的计划是很有技巧的事。检查太勤会浪费时间；不闻不问，容易导致错误发生。对不同工作，检查计划也有所不同。这主要取决于工作的难易程度、下属的能力及完成工作需要时间的长短。如果某项工作难度很大并且是最优先的，就要时常检查进展情况，保证工作成功而又不花费太多时间。第6步检查工作进展情况（1/3）2008年11月15日当你把一件有困难的工作委派给一个经验较少的下属去做时，无论从必要性还是从完成工作的愿望上来讲，多检查几次进展情况都是有益的。对这种情况，你可以把检查工作进展的次数定为其他下属的两倍。除了定期检查工作以外，还要倾听下属的意见和报告工作进展的情况。第6步检查工作进展情况（2/3）把某项工作交给了下属，就要相信他能胜任这项工作。但要鼓励下属在有问题时随时来找你，另外还要让他们懂得你不鼓励不必要的打扰。要求下属向你报告工作是怎样做的，还有多少工作没有做完，让他告诉你工作中遇到的问题和他是怎样解决这些问题的。最后，你要用坚定的口气向下属指明，必须完成工作的期限和达到要求的行动方案，促使下属继续努力工作．第6步检查工作进展情况（3/3）2008年11月15日当委派出去的工作完成以后，要在适当的时候进行系统评价，以求改进。应邀请下属参与评价。实践证明，最准确的评价和最要害的批评往往来自下属。因为他们是任务的执行者，对评价委派工作系统要比管理者更有发言权。评价过程中的一个重要方面是要按规定实行奖罚。第7步对委派工作系统评价2008年11月15日第五讲：基层主管的管理原则工作应该进行分工以保证每个人都能完成特定的部分。比如制作帆船，一个人制作船身，第二个人焊缝，第三个人制作船帆。办公室的工作中，一个人负责登记定单，另一个人打印信件，第三个人填写信件。管理学家把这种做法称为工作分工和专业化。2008年11月15日工作分工和专业化管理者必须拥有发布命令和指示的权力，但也必须承担工作做得不好的责任。比如，一个基层主管有权要求一名工作人员装载一辆货车，但是如果货车没有按标准装载，责任就要由管理者承担。2008年11月15日基层管理者应承担责任管理者要负责在劳动者之间建立起信心，但他们反过来必须对自己忠诚。换言之，如果你想从员工那儿得到忠诚与合作，你自己首先要忠诚并且乐于合作。2008年11月15日基层管理者要与员工建立互信一个人只能有一个上司。管理学把这称作统一领导。实践证明：如果一位员工听命十几个上司，混乱和冲突就将发生。2008年11月15日统一领导所有个人，尤其是管理者，必须把个人利益置于组织利益之后。如果有职权的人都各自为政，组织中的所有其它人就要受到伤害。2008年11月15日统一指挥命令和指示应该按照从较高层管理者到较低层管理者的连锁领导方式运行。正式的交流和抱怨应以同样渠道反馈到上层。当一位经理越过业务主管向员工发布命令或一位员工去主管的上司那儿表达不满时，真正的问题就出现了。2008年11月15日正确发布命令和指示员工们受到的待遇应该是平等和公正的，管理学上把这称为公平。当主管让一名员工休息而跳剔另一名员工