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开发过程成本控制步骤——整理资料271资料类别：房地产开发（私密KF－ZQ001）整理时间：2011年5月10日房地产项目开发程序和成本业务流程一、我国现行的房地产建设程序（四大阶段、十个过程）阶段程序需准备的资料行政管理部门成控关键点项目前期阶段项目建议书（申请报告）提出项目建设的必要性和依据、拟建规模和地点、资源、条件、投资估算和资金筹措、建设进度安排、效应分析。发改委（计划局）以计划管理为主；规划、土地、环保、水利、林业、旅游等部门参与选址；经济、计划、建设等部门参与初步设计和方案审批。参与方案甄选：规模和地点、资源、条件、投资估算和资金筹措、建设进度安排、效应分析；收集计费基数，建立各地政策性数据库，设计排查项目选址方案项目核准或备案资料：申请报告、城市规划意见、用地预审意见、环境影响评价、水土保持方案、占用林地审核、矿藏压覆评估等＋营业执照。设计任务书、投资计划初步设计（建设方案）项目准备阶段施工图设计、图纸审查办土地使用证：土地出让合同、交费证明等；办规划许可证：申请报告和发改委批文、用地规划许可证、土地证、已审批规划图和建筑设计图；办施工许可证：土地证、规划许可证、招标确定施工队、施工图审查证明、质量安全监督手续等。建委（建设局）检验收费标准，记录零时开支收费，填写成本表格项目征地、报建、招标土地、环保、消防、人防、规划、建设等行政管理部门同上项目施工阶段组织施工（安全、监理）质量监督记录、分项（分阶段）工程质检报告、隐蔽工程验收记录等。建设局进度付款、材料批价、索赔、变更的处理项目竣工验收阶段验收、结算、备案验收备案资料：验收备案表、竣工验收报告、验收原始文件、质量检测证明，规划、消防、环保验收证明、质量保修书。建设、规划、消防、环保等行政管理部门同上，结算，积累决算数据资料整理归档内部资料室建设档案馆同上产权登记、物业管理办产权证资料：土地使用权证、规划许可证、施工许可证、竣工验收资料、面积测绘成果、消防和环保验收证明等。房地产管理局评价物业管理及维修阶段的待发生成本开发过程成本控制步骤——整理资料272二、房地产公司项目开发的内部工作流程及成控关键点节点工作阶段主要工作内容工作部门成控关键点主项分项主办部门主办岗位协办部门大类小类说明土地获取阶段土地信息收集地块现状图落实地块具体位置及周边情况项目部规划设计条件落实规划条件，了解限制性条件项目部经济效益预测现场踏勘对地块现状、地质条件、是否有地下埋藏物等影响开发的因素详细了解项目部研发部工程部对交通、施工条件做分析了解周边配套情况了解地块周遍的商业、教育、交通等情况项目部和售价有关了解未来发展规划了解地块所属区域的规划，对以后项目开发的影响和支撑项目部研发部社会效益分析土地价值初判了解地块的上市方式和土地款同土地所有方进行接触，了解土地出让方式和土地款，以及能否调整项目部土地成本、拆迁费用了解项目开发成本了解当地的建安成本、政府收费项目和具体情况项目部建立政策性数据库了解当地的房地产市场状况产品形式、开发周期的安排项目部销售部时间及进度和成本的关系密切土地价值深判可行性研究报告现状图（纸质加电子文件）项目部市场深度调研销售部：参与市场调查，进行地块周边及辐射范围内的客户分析、产品分析、市场竞争分析等；研发部：负责协助进行区域市场调研。项目部销售部研发部预测可能售价项目最终定位根据以往及周边项目成交客户分析和产品分析等，对项目定位、客户定位、产品定位等，提出策略性建议。研发部销售部项目部工程部方案决定设计成本测算：针对多个方案进行初步成本测算、利润率分析及比选进行项目开发的方案设计和成本测算。研发部成本部项目部销售部工程部方案比选，提出不同方案对造价的影响开发周期及付款计划各部门会同研讨：根据土地的开工条件、市场情况，共同制定开发节奏。开发过程成本控制步骤——整理资料273项目方案确定总经理各部门必是增值方案现金流测算财务部成本部各部门根据类似项目估算节点工作阶段主要工作内容工作部门成控关键点主项分项主办部门主办岗位协办部门大类小类说明土地获取阶段寻找合作资金项目招商报告（前期阶段）区域宏微观市场研究项目招商文本中盈利能力分析运用经济工具明确合作伙伴、寻找合作方式（招商阶段）项目商业策划书制定项目财务数据项目部财务部合作伙伴确定制定合作方式、投资回报方式、草拟合同财务总监项目部财务部从财务实际发生账目记录前期成本合作方案确定合作细节确定项目引资（商业计划书）签署战略合作协议行政办：协议盖章，存档。财务总监项目部上报公司合作实施（实施阶段）合作公司成立及相关手续办理财务部：协助办理股权、增资等相关财务问题；行政办：工商局办理公司注册。副总经理项目部财务部行政办投标摘牌投方案标项目方案确定投经济标确定土地上限拍卖竞争对手分析、确定土地上限、价格敏感性分析、制定拍卖战术摘牌竞争对手分析、确定土地上限、价格敏感性分析、制定出价战术获取土地签订土地出让合同确定用地图、桩点坐标、用地条件交纳土地款、契税、交易费等行政办法务：合同条款的草拟和完善；财务部：提供资金。总经理项目部财务部用地规划许可证准备材料，办证提交土地出让合同和土地出让金、交易费等交费证明行政办：提供土地出让合同；财务部：提供资金缴纳出让金、交易费。项目部财务部行政办土地确权企业投资项目备案办理房地产开发资质预审表委托工程咨询资格机构编制《项目申请报告》研发部：协助提供相关项目资料项目部研发部向项目备案机关提交申请报告项目部建设用地规划许可证原地上物土地证登报声明（原有土地证作废）土地补偿费（原户主需交纳的土地使用费）开发过程成本控制步骤——整理资料274土地出让合同资料室：提供土地出让合同、付款凭证及相关图纸核定土地边界核定用地图、核定用地相关图、规划地界坐标图交费证明缴纳土地费用1:500现状地形图需准备3份详规研发：委托设计详规节点工作阶段主要工作内容工作部门成控关键点主项分项主办部门主办岗位协办部门大类小类说明土地获取阶段办理土地证土地出让合同交费证明缴纳土地费用建设用地规划许可证地籍图4份（薄膜图）土地登记申请书土地确权来源证明文件土地权人证明材料申请人主体资格证明、法人代表证明或个人身份证明行政部：提供企业相关证明资料。规划设计阶段区域市场调研房地产市场调查项目所在地房地产市场的总体供求现状、价格水平等对项目区域内及周边进行市场分析、客户需求分析、产品分析、已成交客户分析、竞争楼盘分析等研发部销售部项目部竞争性楼盘调查项目周边竞争性楼盘详细调查项目所在商圈或临近商圈现状调研（商业部分）项目周边商圈主要商业业态分布状况、经营状况、经营特点、预期发展方向等针对重点商家，进行专向访谈，同时组织相关专业人士进行专业论证。商业运营部研发部销售部项目部同期操作商业地产项目调查（商业部分）竞争项目开发规模、定位种类、操作方式、开发周期等；提取数据库相关数据进行重点分析、竞争项目实地调研了解相关信息重点访谈了解重点商家对竞争项目的相关看法、同时了解投资客户对竞争项目的投资意向。项目定位公建部分拟选业态种类确定、所选业态数量确定通过行业发展分析、消费需求分析，确定可开发公建部分业态种类。结合市场相关类型物业供求状况，确定所选业态开发数量商业运营部：配合完成公建部分业态选择与数量确定研发部商业运营部销售部市场定位客户定位产品定位价格定位依据控规指标，提出产品类型建议，完成项目定位工作商业运营部：配合完成公建类配套定位总经理各部门经济测算逐步细化成本测算及利润率分析，进行现金流测算财务总监各部门项目发展报告开发计划：■研发、销售：根据宗地状况、市场条件和公司回开发过程成本控制步骤——整理资料275款要求，初步制定土地开发计划和销售计划；■研发、商业：结合市场现状完成项目公建部分开发不同业态产品开发顺序建议；■工程：按营销计划和工程情况排定工期。项目考核指标初定：■组织讨论，初步拟定的项目开发排期和总体经济指标要求及各阶段经济指标要求资金流：■工程：根据工期制定工程款支付计划；■项目：制订配套费及土地款支付计划。节点工作阶段主要工作内容工作部门成控关键点主项分项主办部门主办岗位协办部门大类小类说明规划设计阶段设计前期工作明确产品设计思路根据区域市场内客户需求状况和在销楼盘热销产品分析，对户型设计、户型配比、面积区间、景观规划、建筑风格、配套标准等规划设计提出改善性意见。研发部销售部成本控制部工程部商业运营部设计院初步选择明确设计单位选择标准，了解相关设计院的价格行情。必要时，对设计单位进行实地考察制定设计组织计划方案设计组织方案、规划设计院选择与合同签订法务：合同文本审核成本：设计费用审核设计任务书与相关技术指标初订制订规划、景观及建筑单体的设计任务书、交工标准，及规划指标、环境指标的初订研发：依据建筑规划、景观规划及交工标准初步确定建安、环境等成本指标；工程：参与制定交工标准，对主要部位做法、结构方案、设备方案等提出建设性意见。规划方案结合成本测算的研讨及确定对于初步测算的成本指标逐步细化、结合市场调整售价，确保预期利润率。营销：结合项目地块的基本素质、成本测算情况和预期销售情况，对项目规划设计提出建议；工程：从施工角度，对主要部位做法提出建设性意见；项目：提供各项配套费用标准。彩色总平面图方案送规划预审彩色总平面图（含经济指标）研发：负责提供图纸修建性详规成果各部：提供参考意见详细性规划方案的报建及确定（含配套场站点）报市政府研发：负责提供图纸建筑平、立面功能各部门共同商讨成本指标，逐步各部门结合项目实开发过程成本控制步骤——整理资料276效果及成本测算的研讨及确定深化、细化。际，从不同角度提出合理化建议。彩色立面效果图送规划预审及审批（上报市政府）研发：负责提供图纸建筑方案报建图研发：提供报建图纸景观概念方案设计及确定各部门结合项目实际，从不同角度对客户景观需求、景观规划设计方案提出合理化建议。节点工作阶段主要工作内容工作部门成控关键点主项分项主办部门主办岗位协办部门大类小类说明规划设计阶段项目指标确认项目成本指标确定■营销、企划：对销售费用指标，进行讨论确定；■商业运营部：结合不同业态经营客户需求，提供有关配套设备设施种类、数量建议；■项目、研发、工程、财务、成本等部：项目前期、工程、配套、费用等指标落实。项目考核指标确定■营销：结合公司战略要求和项目自身状况，协调其他各部门制定项目的考核指标体系；■工程：制定工期。年度考核指标调整■营销：根据集团发展战略的要求和公司库存、新增、新开资源的数量制定公司年度考核指标体系；■工程：制定工期考核标准。施工图设计组织施工图、建筑设计院选择与合同签定■成本控制部：配合研发进行设计招投标；■工程部：对结构方案、设备选型进行评估；■法务：合同的审核。制定建筑、综合管网、景观施工图设计任务书（交工标准确定、建筑、景观限额指标确定）按产品型式不同，提供建筑设计限额指标、景观限额设计指标：■营销：结合项目定位和客户需求及经验判断，参与建筑、景观规划和交工标准的讨论制定；■工程：提供工程技术专业建议。结构方案及设备选型研讨及确定■成本：针对不同结构方案进行经济测算，选优；■工程：参与结构方案及设备选型研讨。地质勘察报告组织现场勘察，并提供地质勘察报告■研发：负责提供规划总平面图施工图成果总平面图放线图桩位图施工图报建图消防、人防报建图施工图审查全图及计算书编制典型楼座建安预算施工图会审■成本控制：参与施工图会审，审核对成本影响较大的项目，提出优化意见；■工程：对施工图的完整性、设计选材、选型的合开发过程成本控制步骤——整理资料277理性、经济性及施工的可行性进行审核。施工图全图编制典型楼座建安预算，建安成本综合测算、分析、反馈并进行图纸优化：■销售：根据项目预期销售均价和利润率要求，根据不同施工方案的成本情况，讨论并加以优化；■研发：负责图纸优化变更；■工程：对设计选材、选型的合理性、经济性及施工的可行性进行审核。节点工作阶段主要工作内容工作部门成控关键点主项分项主办部门主办岗位协办部门大类小类说明规划设计阶段施工图设计组织综合管网方案设计■项目：提供各专业局设计条