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2009年11月论文1.论信息系统项目的成本管理项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分，它是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。为保证项目能完成预定的目标，必须要加强对项目实际发生成本的控制，一旦项目成本失控，就难以在预算内完成项目，不良的成本控制会使项目处于超出预算的危险境地。在项目的实际实施过程中，项目超预算的现象还是屡见不鲜。实际上，只要在项目成本管理中树立正确思想，采用适当方法，遵循一定程序，严格做好估算、预算和成本控制工作，将项目的实际成本控制在预算成本以内是完全可能的。请围绕“论信息系统项目的成本管理”论题，分别从以下三个方面进行论述：1．概要叙述你参与管理和开发的信息系统项目以及你在其中担任的主要工作。2．结合你所参与的项目，从成本估算、成本预算和成本控制三方面论述项目成本管理所应实施的活动。3．叙述你所参与的项目的成本管理过程，并加以评价。a.论信息系统项目的成本管理摘要2011年1月，我作为项目经理参加了××市医保局医保管理信息系统的开发工作，原有的医保管理信息系统因多年前开发，功能和性能都满足不了现在的医保管理的要求，经分析评估，重新开发新系统，新系统涉及到医保中心、定点医院、定点药店，系统功能包含了基金2/15征集、支付管理、参保单位和职工管理、定点医院和定点药店管理、参保职工就诊结算管理、IC卡管理等，目标管理人数30万，定点医院、药店50个。该项目投资400万元，工期1年，系统采用Java语言开发，后台数据库采用Oracle，采用B/S方式，使用了2台小型机，数据集中保存在医保中心机房，定点医院和药店通过专线进行数据实时交换。2012年1月，该项目通过甲方验收，获得了甲方的好评。本文结合作者的实际经验，论述了项目成本管理的过程，主要从制订成本管理计划、估算项目成本、制订项目预算、控制项目成本等几个方面进行了论述，提出了项目成本管理中的常见问题和一些方法。正文××市医保局约有30万参保人员，定点医院、药店50个，日常业务涉及到医保中心、定点医院、定点药店，系统功能包含了基金征集和支付管理、参保单位和职工管理、定点医院和定点药店管理、参保职工就诊结算管理、IC卡管理等，为提高办公效率，该医保中心在前些年上台了医保信息管理系统，但几年后，随着业务量的增大，系统频繁发生无响应的情况。网络基础采用互联网接入的方式，经常因网速的问题造成无法登录，各医院和参保职工意见很大，原来的系统功能满足不了新增的业务需要。在软件构架上，原系统采用C/S结构，客户端需要安装软件，客户觉得不是很方便，原有的软件开发公司已不存在了，无法做进一步的修改和完善。经过分析研究，决定重新开发新系统。新系统采用Java语言开发，后台数据库采用Oracle，使用了2台小型机，数据集中保存在医保中心机房，软件采用B/S方式，客户通过浏览器就可以操作系统，避免了以前C/S方式还需要安装客户端软件，定点医院和药店直接通过光纤进行连接，解决了以前通过互联网登录的问题。该项目投资400万元，历时一年完成系统的开发。我公司在2011年1月中标这个项目，签订了建设合同，我作为项目经理参加了××市医保局医保管理信息系统的开发工作。在项目开发中，进度管理和资源管理在软件项目开发中都非常重要，如何在软件开发中进行进度管理中的资源管理，本文结合作者的实际经验，论述了项目成本管理的过程，主要从制订成本管理计划、估算项目成本、制订项目预算、控制项目成本等几个方面进行了论述，提出了项目成本管理中的常见问题和一些方法。1．制订成本管理计划3/15针对一些IT项目中轻计划重实施的现象，我们依据项目范围说明书、项目管理计划，先行规划，制定成本管理计划，从而为成本估算、预算、控制建立准则，对每个成本管理过程进行了书面描述，确定了估算、预算、控制的标准。比如针对人力资源，规定必须采用“人·日”的计量单位，避免了一些项目中随意使用“人·时”、“人·周”等单位带来的混乱。2．估算项目成本在成本估算中，我们首先识别成本几个大的构成科目，并根据不同科目采用不同的成本估算方法，最终分析成本估算结果，汇总出总成本。在这个项目中，我们将总成本主要分成硬件部分、软件开发部分、硬件现场安装调试部分，对于硬件成本，由公司的采购部门根据硬件材料清单，咨询了解市场价格后，进行采购成本估算。软件开发部分，采用成本类比估算法和专家判断法，估算出系统的代码行数，根据公司软件开发人员的工作效率和资源费率，计算出人工成本。硬件现场安装调试采用成本类比估算法，根据类似项目进行估算。其他管理成本、质量成本、储备分析等成本，根据经验，以直接成本为基数，采用参数估算的方法。我们根据不同成本科目采用不同的估算方法，总成本误差小，使得项目实施中，项目成本一直在可控之中。3．制订项目预算在得到项目总成本估算的基础上，我们将项目成本分摊到项目工作分解结构（WBS）的各个工作包，然后将各个工作包分解到该工作包所包含的各项活动上，最后确定各项目成本预算支出的时间计划和成本预算计划，并形成成本基准，作为成本控制的依据。针对此项目资金紧张的问题，我们采用资金限制平衡的方法，调整工作的进度计划，平衡资金支出水平。比如针对网络分段施工的特点，分批采购光纤网络设备，使得项目资金支出保持平缓的支出曲线，保证项目的资金需求。4．控制项目成本根据成本基准、项目管理计划，综合采用组织手段、技术手段、经济手段，对项目成本进行有效控制，工具上，使用Project项目管理软件辅助成本管理。在组织手段上，针对项目实施的不同人员，进行目标的分解，制定成本目标和控制职责，保证目标责任到位，提“高项”目组成员的成本意识。4/15在技术手段上，根据资源计划、资金计划等情况，及时调整施工方案，达到控制成本的目的。例如在进行光纤铺设的时候，熔纤机出现故障，需要发回厂家修理，如果购买新的设备，则价格昂贵，经过评估，在熔纤机修理过程中，熔纤工作外包给其他网络公司处理，通过这个办法，有效控制了成本。在项目实施中，采取每周例会的方式，统计项目部各成员的工作计划，分析解决成本超支的原因，提出解决措施，并提出下周的工作计划。在成本控制中，主要使用挣值管理的方法，对项目的成本、进度进行测量。通过在Project项目管理软件输入成本、进度数据，利用Project相关统计功能，显示成本基准和实际成本的偏差，再对偏差情况进行分析，提出针对性的解决办法。在经济手段上，根据成本控制目标，对项目组各成员进行定期检查和考核，有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。经过我们团队的不懈努力，该项目于2011年11月通过验收，获得甲方好评。该项目运行良好，提高了医保信息管理工作效率，满足了医保业务性能指标，经过软硬件的重新设计，再没有出现过以前的系统没有响应的情况，医保中心、定点医院、参保职工都很满意。由于预算准确，控制措施得力，项目实施中，项目成本一直处于可控范围内，没有出现超支的情况。在本项目的范围管理中，也出现了一些问题，因公司后期承接了另外一个信息系统项目开发，导致一段时间软件开发人员紧张，以后再制订活动资源计划时，要考虑到突发因素，留有余量，并根据实际的活动资源做好统筹安排。（作者简介：赵刚，江西九江，中铁九桥工程有限公司，职称：工程师，学历：本科。）b.论信息项目的成本管理摘要信息项目成功的三要素是进度、质量和成本。一个成功的项目管理一定是在预算成本的控制下，可以按计划、高质量地完成。在这样的成功后面，有效的项目成本管理应该是在管理过程中最复杂和繁琐的事，但是为了让企业的IT投入物有所值，以达到企业使用预定的资金，达到预期目标，有效的成本管理是十分必要的。5/15本文通过笔者负责实施的一个项目，从实施计划期的识别项目成本，到项目启动期的成本估算和预算，再到项目实施期的追踪成本和进行监控差异。在整个项目实施过程中采用了抓好项目责任成本控制——坚持成本最低化原则，坚持全面成本控制原则，坚持动态控制原则，坚持项目目标管理原则的合理、适度应用。加上在项目实施的过程中，笔者从组织、技术、经济上采取了有效的成本控制措施，保障了项目在预算成本范围内圆满完成。正文一、项目概述某机械制造公司是一家具有40年历史的老企业，公司有员工1500多人，15个职能部门，12个车间与分厂，是国内煤机制造的龙头企业。因企业经历了从国有企业到股份制再到集团化管理的艰难历程，公司目前处于高速发展期，但多年的亏损经营，使企业的资金周转较为困难，总经理对于资金的使用采取慎重态度。而公司的上级公司在集团信息化统一规划中，要求旗下38家子公司进行集团协同管理平台的统一实施，并要求各子公司各自承担实施费用。接到集团公司通知，总经理做出了“低成本，高水平”完成项目的指示，并任命我为项目经理，负责整个项目的规划、招标、采购和实施工作。在这样的实施背景和条件下，在项目管理中能否将项目成本控制在总经理认可的范围内，并在实施过程中有效地控制成本在预算范围内，是项目成功的最关键因素。将成本管理放在第一位，让每一分钱花在必要处，成为项目实施的基本原则。二、识别项目成本本项目实施包括网络平台建设，企业机房建设，协同管理平台建设三个方面。依据《项目实施整体方案》中对项目范围的规定，我将项目成本规划为以下四类。资产类成本：主要是指项目的资产购置成本，包括计算机硬件、网络设施、外部设备，应用软件等固定资产购买。人力资源成本：指项目实施人员相关的成本开销，包括项目成员的工资、奖金、外包人员的临时薪金和加班工资。6/15管理费用：用于项目实施的费用，确保项目所支出的成本，包括项目人员食宿、差旅、会议及办公用品费用。其中第一项是直接成本，也是显性成本，是项目所要控制的重点，其他两项在企业是间接成本，也是隐性成本，也要做好控制，否则也会转化为直接成本，影响项目的成本控制工作。三、计划阶段做好成本估算和预算项目预算就是将项目的预期投入成本予以量化，这一预算必须建立在对项目可能发生的成本和费用合理、实际的估算基础上。项目成本估算即要根据企业的实际和项目的实际以及我对企业管理经验的积累上进行。因为企业没有实施类似项目的经验，我们就采取了“走出去，请进来”的方式进行成本估算和预算。首先我们有针对性地考查了几个同行业同应用的企业实施应用情况，并将自治区从事相关工作的专家请来，帮忙我们进行成本估算和预算。尽可能多地搜集相关信息、经验和意见，并采用了参数估算法、类比法和自底向上法等项目成本管理方法。参考市场和历史信息，将重要参数进行量化，使用《项目设备采购清单》将产品报价、可能的采购价进行定量分析。在类比法中，我借助了在企业丰富的工作经验，“本能感受”待估项目与历史项目的相似性与差异性，并请专家在我的《项目评估表（初步）》的基础上，再评估以上差别对项目的影响。在工作量的估算中，我采用了自底向上法来估算，对WBS的每项工作先确定具体人员，然后项目本身进行详细的工期确定，最后通过财务计算得出人力资源成本。对于不能估算的任务，我采用了三点估算法进行计算取整。为了避免需求变更、人员调整等不可预测事件给项目带来的预算风险，预留了成本的5%作为应急成本，最终得到成本估算结果如下：软件采购实施费用176.5万元；网络平台建设费用148.6万元；服务器、网络设备、微机的采购费用196.2万元；集成费用55万元；预留费用60万；总计636.3万元。以上预算结果，为项目的成本控制提供了基础数据，使项目的成本控制做到有据可依，为成本的有效控制奠定了良好基础。四、实施阶段进行成本追踪，监控成本差异7/15只有成本的预算，没有成本管理的有效的跟踪和监控，再好的预算也是一纸空文。在项目预算编制完成并通过审批后，我指定专人对项目成本费用作实时记录，以便追踪实际花销8/15是否按照成本进度来支出。在本项目中，我们使用了信息管理系统进行成本跟踪和控制，项目组成员每周五下午五点通过公司的OA系统提交项目周报，把各自完成任务进度和下周任务计划进行汇报。并要求按百分比严格量