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2010-8国际市场营销1第十一章国际市场营销渠道策略个案分析（一）：固特异轮胎的分销变革固特异轮胎公司有60多年的历史，拥有2500家经销商，彼此受益。但是，1992年，固特异宣布将通过西尔斯公司的汽车销售中心销售轮胎。这是对经销商的一次沉重打击，因为他们从此要面对零售商巨人西尔斯的直接竞争。很多经销商为此感到震惊和愤怒，并开始采取报复性行为——经营并大规模促销更便宜的私有品牌的轮胎。固特异发现了问题，因为这个巨大的分销网络是其竞争力的主要支撑之一，所以，固特异公司开始了与分销商的协调合作。个案分析（二）：娃哈哈是怎样控制分销渠道，防止窜货的？一、实行双赢的联销体制度娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。经销商交的保证金也很特别，按时结清货款的经销商，公司偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。宗庆后说：“经销商打款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。”娃哈哈的“联销体”以资金实力、经营能力为保证，以互信、互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感，这些对防止窜货具有重要意义。二、实行级差价格体系--特约一级经销商--特约二级经销商--二级经销商--三级经销商--零售终端。如果娃哈哈不实行严格的价格管理体系，由于每个梯度都存在价格空间，这就为重利不重量的经销商窜货提供了条件。特别是如果特约经销商自己做终端，就可获得丰厚的利润。为了从价格体系上控制窜货，保护经销商的利益，娃哈哈实行级差价格体系管理制度。娃哈哈为每一级经销商制定了灵活而又严明的价格，根据区域的不同情况，分别制定了总经销价，一批价，二批价，三批价和零售价，在销售的各个环节上形成严格合理的价差梯度，使每一层次、每一环节的经销商都能通过销售产品取得相应的利润，保证各个环节有序的利益分配，从而在价格上堵住了窜货的源头。三、全面的激励措施比如，娃哈哈各区域分公司都有专业人员指导经销商，参与具体销售工作；各分公司派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动和自身产品的配备，经常推出各种各样针对经销商的促销政策，以激发其积极性。对一个成熟的经销商而言，他更希望长期稳定的合作同盟和收益来源，加上娃哈哈“无偿”地全力配合销售，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位，有哪个经销商愿意用窜货来破坏这种和谐难得的合作关系呢？四、产品包装区域差别化在不同的区域市场上，相同的产品包装采取不同标识是常用的防窜货措施。娃哈哈和经销商签订的合同中给特约经销商限定了严格的销售区域，实行区域责任制。发往每一个区域的产品都在包装上打上了一个编号，编号和出厂日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更换包装。比如，娃哈哈AD钙奶有三款包装在广州的编号是A51216、A51315、A51207。这种产品包装差异化能较准确地监控产品的去向。企业营销人员一旦发现了窜货，可以迅速追踪产品的来源，为企业处理窜货事件提供真凭实据。五、成立反窜货机构货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。娃哈哈把制止窜货行为作为日常工作常抓不懈，反窜货人员经常检查巡视各地市场，及时发现问题并会同企业各相关部门及时解决。有时宗庆后及其各地的营销经理也经常到市场检查，第一要看的便是商品上的编号，一旦发现编号与地区不符，便严令要彻底追查，一律按合同条款严肃处理。第一节国际市场营销渠道一、国际市场销售渠道的基本结构二、影响国际市场销售渠道设计与选择的因素一、国际市场销售渠道的基本结构1，国际市场营销渠道是指产品由一个国家的生产流向国外总终用户所经历的路径；2，产品的国际市场营销渠道分为国内、国外两个部分，共8种组合情况。生产者生产者—出口商进口—批发—零售—消费者批发—零售—消费者零售—消费者消费者生产者消费者国际分销东道国采购办事处批发商批发商贸易公司或代理贸易公司或代理母公司批发商批发商零售商批发商零售商分销商零售商贸易公司或代理批发商批发商零售商分销商批发商批发商零售商二、影响国际市场销售渠道设计与选择的因素1，成本（cost）：包括开发渠道的投资成本、维持渠道的维持成本，其中，后者是主要的；2，资金（capital）：如果制造商要建立自己的国际市场销售渠道，通常需要大量的资金；3，控制（control）：企业自己建立渠道，有利于对渠道的控制，但会增加成本；如果使用中间商，企业对渠道的控制减弱，还会受中间商愿意接受控制程度的影响。4，覆盖（coverage）：渠道的市场覆盖面，即企业通过一定的分销渠道所能达到或影响的市场；市场覆盖面并非越广越好，要看是否合理、有效，能否带来较好的经济效益；5，特征（character）：企业规模大，财力雄厚，可以选择多种渠道；鲜活易腐产品、生命周期短的产品，分销渠道短；单位价值低、标准化的产品，分销渠道可以长一些。技术要求高，需要提供较多客户服务的产品，采用直销方式多；原材料、初级产品一般直接销售给进口国的制造商；市场分散，购买不集中，购买频率高，并且需要就近购买，则需要中间商。6，连续性（continuity）：企业要维持分销渠道的连续性，需要慎重地选择中间商，提供支持，不轻易作出更换；如果需要更换，预先安排好潜在的接替者，保持分销渠道的连续性。第二节国际市场营销渠道成员一、国际市场营销渠道成员的基本类型二、国际市场营销渠道成员的选择一、国际市场营销渠道成员的基本类型1，出口中间商：按照否拥有商品所有权，划分为出口经销商、出口代理商；出口经销商包括——出口公司、出口储运批发商、出口转卖商、外国进口商、国际贸易公司；出口代理商包括——销售代理机构、厂商出口代理商、出口国经纪人、出口佣金商。2，进口中间商：按照对商品的所有权，划分为进口经销商、进口代理商；进口经销商包括——进口公司、进口批发商、国外零售商；进口代理商包括——国外进口代理商、进口佣金商、进口国际经纪人、融资经纪商。二、国际市场营销渠道成员（中间商）的选择标准1，目标市场的状况：考察目标市场，再分析中间商是否在目标市场拥有自己需要的销售通路，比如相对固定的服务对象；2，地理位置：国际中间商的地理位置优势，应该与生产商的产品及覆盖地区一致；3，经营能力和业务性质：中间商的管理能力、推销能力和客户服务能力是决定营销成功的关键因素；中间商的业务性质是是中间商的经营范围和对目标市场的覆盖、渗透情况。4，中间商的资信条件：中间商的财务状况、经营作风和商业信誉决定了其资信条件；具有较高声望和信誉的中间商是目标消费者或二级营销商愿意打交道的中间商；5，合作态度：营销渠道是多个环节组成的整体，各个环节的有效合作，才能实现渠道的有效运转，如共同负担一些营销职能，如共同促销。第三节国际市场营销渠道决策一、渠道的长度和宽度决策二、营销渠道的标准化和差异化决策三、新建渠道和利用现有渠道的决策一、营销渠道的长度和宽度决策1，渠道的长度决策：渠道长度决策涉及是否使用中间商，是直接还是间接营销，间接营销过程中需要多少中间商等问题；直销模式可以减少中间商，而且有利于直接获得市场信息，但顾客分散时，直销成本将加大；间接销售是利用中间商，可以有三种选择，即独家控制型营销系统——整个系统由一家商号控制，如西尔斯公司本身是零售商兼批发和配送业务，还对生产企业有股权；契约型营销系统——营销渠道成员通过订立契约组成营销系统，特许经营是这种系统最普遍的组织形式；传统松散型营销系统——制造厂商雇佣独立的中间商来完成特定的营销功能。2，营销渠道的宽度：宽度决策主要解决渠道上有关层次中所需的中间商数量的问题；广泛分销——也称为密集分销，是企业产品通过大量愿意经销的中间商，如消费品中的便利品（香烟、矿泉水）；选择分销——产品在一定的市场范围内只由经过挑选的中间商营销，适用于消费品中的选购品（如女士服装）、特殊品（如冰箱）；独家分销——产品在某个特定的市场仅限一家分销，双方签定合同，如汽车的销售。二、营销渠道的标准化和差异化决策1，营销渠道的长度和宽度的组合，决定了渠道的模式，国际市场上是采用标准化还是差异化渠道模式，取决于市场和产品的特点；2，渠道的标准化：国外市场上采用统一渠道模式，原因是消费需求趋同；而标准化可以产生经验曲线效应；3，渠道的差异化：主要原因是不同国家的营销环境、消费者购买模式和企业进入不同国家的方式不同。三、新建渠道和利用现有渠道决策1，新建渠道优点：自设渠道，有利于建立知名度和加强控制，有利于完善服务；缺点：重建网络，投入很大，风险大，往往适用于规模大、实力强的企业；2，利用现有渠道优点：成本低，进入市场快，风险小；不足：销售控制弱，服务无法跟踪等；3，新、老渠道选择分析：如果目标市场存在完善的销售网络，就直接利用，反之，新建；如果东道国政策要求必须利用当地中间商，则别无选择；如果当地竞争激烈，渠道已被占用，则需要新建；如果企业的产品技术性强，可以考虑新建，直接面对新的市场和消费者；总之，要权衡成本和收益。四、国际销售渠道管理1，支持国际中间商：由于企业与中间商在营销目标、产品组合、促销活动、报酬等方面可能存在分歧，所以，企业要对中间商给予支持，激发其积极性；促销服务支持——企业通过合作广告、商品陈列、新产品宣传等调动中间商；资金待遇支持——企业可以给予中间商付款上的优惠条件、或提高佣金等；管理支持——企业可以帮助国际中间商进行经营管理、培训营销人员等。2，评估国际中间商：企业定期对国际中间商考核和评价，了解其活动是否符合企业的分销目标；评估是一系列活动，包括计划、协议、实施、奖惩；评估标准主要是销售量、市场目标、存货控制、促销等多个方面；评估方法主要有横向比较法和纵向比较法。3，调整国际销售渠道：随着市场、产品的变化，原来设计的分销渠道可能绩效下降，有必要予以调整；增减渠道中的个别国际中间商；提高渠道层次结构；改变渠道结构和分销模式。4，消除渠道冲突：由于中间商是独立的利益主体，各有目标，所以，有时会出现利益不一致的现象；冲突分为垂直渠道冲突、水平渠道冲突、混合冲突；冲突可能产生在制造商和中间商之间，如产品缺货、新产品开发时滞、产品缺陷等，也可能发生在中间商和中间商之间，如付款不及时的争议、运输过程中的损失等；销售渠道冲突的解决：首先，意识到合作的重要性，其次，分析冲突的原因所在，此外，建立规范的制度作为解决冲突的依据。