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产品采购项目管理与控制广州大学经济与管理学院潘蜀健深圳《产品采购项目招标与评审》培训班讲座本讲座讨论主要内容一、项目与项目管理二、项目采购管理三、产品采购招标与投标四、产品采购绩效评估与改进五、产品采购项目控制六、产品采购项目控制系统（产品采购项目要素集成控制网络计划技术）一、项目与项目管理项目管理的发展项目管理专业资质认证项目与项目组织项目管理（一）项目管理的发展1、项目管理的产生背景（1）项目管理的发展史项目管理产生于20世纪40年代，发源于著名的“曼哈顿计划”、“阿波罗登月计划”；早期的项目管理主要应用于国防、航天、建筑等工程领域；90年代以后，随着市场竞争环境的曰益激化，以及信息技术、计箅计术、网络计术的发展，人们发现，起源于制造业的经营管理思想和方法体系已不再适用了。（2）几种显著的变化，促使项目管理成为当代最重要的管理模式独特性取代了重复牲；团队精神曰益重要；灵活性成为现代组织的基本特征；专业化职能管理让位于系统管理、协调管理（3）项目管理科学的发展史20世纪30年代：横道图（甘特图Gantt）；50年代：计划评审技术（PERT）；关键路线法（CPM）；70年代：计算机程序模拟技术（MATHNET）；上世纪未：基于外部网络的项目要素集成控制技术。2、项目管理知识体系与项目管理学会（1）美国项目管理学会（PMI）现有40000多名会员，主要是企业、大学、研究机构的专家，1984年开始推行项目管理资格认证制度。（2）项目管理知识体系（PMBOK）是由美国项目管理学会（PMI创建于1969年）于1987年正式颁布，1996年修订的全球性标准。（3）国际项目管理协会（IPMA）：在瑞士注册的非赢利性组织。创建于1965年，主要成员是各成员国的项目管理协会，到目前为止己有中、英、法、德等30余国参加。《国际项目管理杂志》是IPMA的正式会刊。“国际项目管理专业资质认证”是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系。其认证标准为“国际项目管理专业资质认证标准”（ICB），并允许各成员国参照ICB制定本国标准。（4）中国项目管理研究委员会（PMRC）中国项目管理研究委员会（PMRC）成立于1991年6月，现有团体会员97个、个人会员1200个；PMRC发行内部刊物《项目管理》，召集国内学术会议，组织国际学术交流。（二）项目管理专业资质认证1、两种项目管理专业资质认证体系美国项目管理学会（PMI）的项目管理专业资质认证（PMI的PMP）；国际项目管理协会（IPMA）的项目管理专业资质认证（IPMA的IPMP）。（1）PMI的PMP以美国的PMBOK为认证基准，将项目管理知识体系分为如下九大模块：范围、时间、费用、质量、人力资源、风险、沟通、采购与合同、综合管理等。申请者要通过两种形式的考试：项目管理经历考试（教育背景和专业经历）；笔试（九大知识模块）。（2）IPMA的IPMPIPMP是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系。其认证标准为“国际项目管理专业资质认证标准（ICB）”，并允许各成员国参照ICB制定本国的“国际项目管理专业资质认证国家标准（NCB）”。ICB包括项目管理知识和经验的42个要素（28个核心要素和14个附加要素）、8个方面的个人素质、10个方面的总体印象（3）IPMP四级项目管理专业资质A级：认证的高级项目经理；B级：认证的项目经理；C级：认证的项目管理专家；D级：认证的项目管理专业人员。2、项目管理在中国（1）中国项目管理知识体系（C--PMBOK）和项目管理专业资质认证中国项目管理知识体系可按不同的线索进行组合（层次、阶段、过程、领域等等）。若按知识要素来划分，可分为如下42项：项目与项目管理、项目管理运行、系统方法与综合、项目生命周期、项目开发与评估、目标与策略、项目启动、项目结构、时间进度、资源、项目费用和财务、状态和变化、项目风险、效果、项目控制、信息和文档、项目组织、团队、领导、沟通、冲突与危机、采购与合同、项目质量、项目信息学、标准、会谈与磋商、固定组织、业务过程、人力开发、组织学习、变化管理、行销、产品管理、系统管理，安全、健康与环境、财务与会计、法律等。（2）中国项目管理专业资质认证PMRC于1996年参加IPMA，1999年与IPMA签订IPMA证书推广协议，2000年7月推出《中国项目管理知识体系（C-PMBOK）》，并正式在全国范围推行《国际项目管理专业资质认证（IPMA）》（三）项目与项目组织1.项目（1）项目的本质特征是一系列工作的组合是一种必须完成的、临时性的、有限的任务过程具有特定的目标必然消耗或占用一定的资源在一定的约束条件下进行（2）项目的定义：在一定的约束条件下，具有明确目标的一次性任务或事项。（3）项目的必备条件构成一个项目，必须具备如下4项基本条件：是一个系统的有机整体；具有明确的目标；具有明确的起点和终点；具有资源条件的保障与制约。（4）项目周期：项目的周期是指项目从始至终的生命期，是项目管理工作在时序上的安排。工程项目的周期A、项目投资前期：从投资设想到投资实施前的一段时期。主要包括如下工作内容：市场调查与投资机会研究；项目方案策划；市场分析与项目可行性研究；项目方案评估与决策。B、项目投资实施期：从项目开始投资到项目竣工完成，交付使用前的一段时期。其主要工作内容有：项目融资；项目设计与施工任务的承发包；项目的管理与控制；项目的市场推广（市场营销）（3）项目经营使用期：项目交付使用后的一段时期。其主要工作内容因项目性质不同而有很大区别。生产经营（产品的设计、生产、推销）经营管理（市场推广、经营）物业管理（服务、管理）非工程类项目的项目周期一般划分为：概念、规划、实施、结束等四大阶段。A：概念阶段：市场研究、明确需求、可行性研究、风险评估、拟定战略方案、进行资源测算、提出项目建议书等。B：规划阶段：提出项目组结构方案、编制实施方案、质量标准、资源、环境、计划、现金流量测算、风险评估、工作结构分解、政策与程序制订等。C：实施阶段：组建项目组、建立项目联络渠道、项目运行、有效控制（质量、进度、成本、安全、合同等）。D：结束阶段：最终产品（服务）、评估与验收、清帐、项目评估、文档总结、资源清理。2、项目组织项目组织主要研究组织管理架构和管理程序设计问题。组织：各要素相结合的形式和规定。前者表现为组织的结构，后者表现为约束和激励组织成员的各种规章、制度。组织形式取决于组织的性质、任务、特征、规模，以及组织存在和运行的内外环境条件。常见的有如下几种形式：职能式、职能参谋式、矩阵式、项目式（事业部制、联邦分权制）、模拟项目式（模拟事业部制、联邦分权制）。（3）项目式组织结构项目从公司组织中分离出来（或按地区、任务等组织独立的事业部），作为组织内相对独立的单元而存在（又称事业部制、联邦分权制）。经理大项目经理行政财务营销计划生产财务生产营销A项目经理B项目经理研发财务人事市场（4）矩阵式组织结构在职能式的垂直结构上，叠加了项目式组织的水平结构经理大项目经理行政财务技术生产营销A项目经理B项目经理3、项目组织结构形式的选择主要影响因素不确定程度客户类型技术复杂程度时间限制性持续时间对外依赖性规模对内依赖性重要程度几种规律性的选择原则规模小、以技术为重点的项目：选择职能式时间性强、要求反应快的项目：选择项目式时间长、规模大、复杂的项目：选择项目式对公司发展极其重要的大项目：选择项目式技术相对复杂，需要多个部门予以支持的项目：选择矩阵式（四）项目管理1、项目管理的定义在项目活动过程中，为实现项目目标而运用知识、技能、工具、技术和经验对项目实施的策划、计划、指挥、协调和控制过程。2、项目管理的内涵（1）是一种管理方法体系。（2）是以项目目标实现为核心的管理活动。（3）是一种团队活动。（4）贯穿于项目的全过程。（5）涉及项目的各环节。工程类项目管理的内涵1（全过程、各环节）DM-开发管理DevelopmentManagementPM–项目管理（建设管理）ProjectManajementFM–设施管理.物业管理FacilityManagement项目前期项目实施期准备设计施工项目使用期运营商FM开发商DMPM设计方PM承包商PM供应商PM投资商DMPMFM工程类项目管理的内涵2（全过程、各环节）施工阶段设计阶段工程建设监理项目管理项目全寿命管理使用阶段物业管理项目建设的全过程管理决策阶段项目前期策划与管理项目管理的内涵3（全过程、各环节）项目构思和设想决策—开始实施项目完成—开始运营报废—拆除结束阶段实施阶段概念与规划阶段质量、进度、成本、安全、合同管理开发市场研究、可行性研究、方案策划、凤险评估评估验收与收尾管理保修期(1-2年)LMLM3、项目管理的主要内容项目管理涉及到多方面内容。这些内容可按不同的线索进行组织。主要有两个层次、四个阶段、五个过程、九大职能、42个要素。（1）两个层次：企业层次和项目层次。（2）四个阶段：概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段。（3）五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程。（4）九大职能：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、结合管理。（5）42个要素（略）二、项目采购管理采购与采购计划采购管理采购询价与询价计划产品采购技术（一）采购与采购计划1、采购（1）采购与货物采购：采购是从项目系统外部获得货物、土建工程和服务（以下统称产品）的完整的采办过程；货物采购是指购买项目所需的投入物（如机械、设备、材料等等）及与之相关的服务的采办过程。（2）采购方式。采购方式可以分为招标采购和非招标采购两类。招标采购又可以分为无限竞争性的公开招标和有限竞争性的邀请招标两种；非招标采购又可以分为询价采购、直接采购、定向采购、单一来源采购等多种类形。2、采购计划（1）采购计划的内容：采购计划是在考虑了项目的实际需要之后，从买者角度制定的关于采购活动的具体安排。采购计划一般包含如下主要内容：①采购活动的指导思想、具体原则等；②采购货物的种类、数量、规格、性能、技术要求、标准、时间、采购成本、融资方式、采购批量、采购形式等等采购行动方案；③采购过程控制、绩效评价、供应方评审等采购管理问题。；④采购工作的协调、管理、组织、资源配置等等；（2）采购计划的依据①范围说明：说明项目目前的界限，提供在采购计划过程中必须考虑的项目要求和策略等重要资料。②产品说明：提供有关在采购计划过程中需要考虑的所有技术问题或注意事项。③采购活动所需的资源：项目实施组织若没有正式的订货单位，则不得已不自己提供资源和专业知识支持项目的各种采购活动。④市场状况：采购计划过程必须考虑市场上有何种产品可以买到，从保处购买，以及采购的条款和条件。⑤其他计划结果：只要有其他计划结果可供使用（如项目成本初步估算、质量管理计划等等），则在采购计划过程中必须加以考虑。⑥制约条件和基本假设：由于项目采购存在着诸多变化不定的环境因素，项目实施组织在实施采购过程中，面对变化不定的社会经济环境所做出的一些合理推断，就是基本假设。（二）采购管理项目采购管理：对实现项目从组织外部获取货物和/或服务的采购行为实施的管理。通常把货物和/或服务（无论是一项还是多项）称为“产品”。所谓“组织”一般可称为业主或业主的代表，是业主方管理项目的组织。项目采购管理的主要过程包括：（1）采购计划编制：决定何时采购何物。（2）询价计划编制：形成产品需求文档，并确定可能的供方。（3）询价：获得报价单、投标、出价，或在适当的时候取得建议书。（4）供方选择：从可能的卖主中进行选择。（5）合同管理：管理与卖方的关系。（6）合同收尾：合同的完成和解决，包括任何未解决事项的决议。（三）采购询价及询价计划询价是从预期的卖主那里获取有关项目需求如何被满足的意见反馈信息。1、询价计划编制的依据①采购管理计划；②工作说明书；③其他计划编制的输出；询价计划编制应与项目进度计划保持密切一致。2、询价计划编制的工具和技术①标准表格：包括标准合同、标准说明书、标书文档的标准化版本。②专