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華為真相讀書報告LeekingGan2004/04本土财经图书首部扛鼎之作《华为真相》同道新文公司策划的《华为真相---在矛盾和平衡中前进的“狼群”》共分“华为真相”、“任正非”“华为批判”三编作者﹕程东升21世紀經濟報道記者刘丽丽亞太經濟時報編輯華為評論•在中国，有一家比英特尔更加神秘的企业，这就是华为。•华为已经具备了驰骋全球的一切基本条件。对于毛利率高达70%的行业霸主来说，Cisco深深明白，像华为这样来自中国的企业的真正杀伤力。这是一股在3-5年内足以震荡整个行业全球格局的颠覆性力量。华为需要的仅仅是时间。------著名IT評論家方興東華為評論•华为向跨国公司发动“世界大战”的引信就在美国。它第一个攻击的目标就是年销售额8倍于自己的思科。------著名经济学家茅于轼•在今后几年里﹐Cisco將只有一個競爭對手﹐就是華為。-----CiscoCEO錢伯斯目錄上编华为真相第一章技术策略第二章市场攻伐第三章人才秘技第四章资金链第五章华为基本法第六章管理突围第七章过冬第八章跨国营销与中国外交中编任正非第一章人生第二章思想第三章财富下编华为批判第一章管理批判第二章文化批判第三章人性批判第一章技朮策略•华为从来不以技术先导为目的，它的唯一目的，是在市场上迅速削弱、打击、消灭竞争对手。技术只是完成这目的的手段之一。针对不同对手、不同情况，采用不同的方式，开发不同层次的技术。这就是华为的技术策略。“七国八制”乱中华疯狂年代的“孤注一掷”•198x﹕“八国联军”垄断中国市场*(任正非﹕“以市场换技术”。)•1987年﹕深圳华为技术有限公司成立(代销)•1992年:投资亿元研制C＆C08机*(在动员大会上，任正非站在5楼会议室的窗边沉静地对全体干部说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”•1992年：C＆C08机開始研制﹐万门交换机方案確定•1993年﹕推出了自主研发、拥有知识产权的C&C08万门交换机•1994年﹕首届中国国际电信设备展览在北京举行。华为首次参加这样的展览，万门交换机也首次在会上亮相，获得极大反响。•1994年：C＆C08机销售额首次突破亿元大关,利润上千万，平均在每个员工头上，有近百万的利润。AgileEyes农村包围城市万门机打开农话市场•爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网，华为却派出200多人常年驻守，对每个县电信局的本地网项目寸土必争。•跨國公司城市中興通訊﹑巨龍公司﹑長虹通訊2000門交換機華為萬門交換機戰略vs戰朮STP抢占制高点技术“拿来主义”•窄带电话网中有电话网、信令网、同步网和管理网四大块。其中，信令网是最重要的，处于制高点。由于STP用量很小，不一定能赚钱，而且技术难度相当高，但是，考虑到STP是电话网中的制高点，可以极大地提升华为公司的品牌，华为公司最后还是决定做。•华为的技术策略﹕其技术走向有三个方面的参照系：跨国公司、国内竞争对手、客户。就像“打麻将”，盯死“上家”，卡住“下家”，看好“对家”。•1998年前﹕模仿和跟進跨國公司的產品和技朮。•付費授權使用專利。技朮策略1寻找机会﹐抓住机会创造机会﹐引导消费•1998年﹕“技术发展要实现由技术跟进向技术领先的发展模式转变，产品发展要实现以跟进和模仿，向创新和改进相结合的模式转变。”•“方正有技术没管理，联想有管理没技术，而华为，是既没管理也没技术。”1998年﹕投入研发的经费超过8亿元人民币，是销售额的10%。•压强原则﹕“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”•1998年﹕华为又推出了容量可达10万门的C&C08B型机。•通过自我否定和自我淘汰，强迫产业进步，提高进入者的“门槛”。技朮策略2辩证处理市场和技术的矛盾反幼稚运动•任正非说：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。”•1996年﹕送给主管生产计划的葛才丰和主管销售计划的王智滨每人一双新皮鞋。讓他們走“與工農相結合的道路”。•华为有一条不成文的惯例：大建议只鼓励，小建议大奖励•2002年﹕如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了，成为梵高的‘向日葵’。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。”技朮策略3政策看走眼，“小灵通”败于中兴“3G豪赌”•1999年﹕否決小靈通研究﹐損失20億(RMB)。•任正非把翻身计划定在3G(第三代移动通信)时代，因此一开始就将小灵通定在CDMA制式上(即CDMA450手机)。•《关于中国电信中国网部分下属机构擅自经营450MHzCDMA无线市话行为的通报》的发布。•3G的研發上﹐华为把赌注押在了GSM的延续产品WCDMA上。联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马。•2003年﹕产品发展的路标是客户需求导向。失敗的教訓第二章市场攻伐•10∶1的“人海战术”*跨國公司﹕1人/省*國內廠商﹕1人/縣*華為﹕7~8人/縣•1996年﹕北京订货会，10个华为人服务一位领导•1999年﹕內蒙古會議﹐專機空運大閘蟹服務顧客不计成本-----不敢花钱的干部不是好干部•“把客户震撼，把合同给我”*2000年﹕北京國際通訊展﹕高筑展台﹐俯視貝爾。•价格进攻??击杀对手*華為的價格戰的目的在于銷售之外﹕擊敗對手﹐而非拉攏客戶。同行稱之為“惡性價格戰”。*19995年﹕虧本入川﹐﹐對貝爾釜底抽薪。(10%~70%)•设置“价格陷阱”*1997年﹕煤炭系統某礦務局報價(目標價1300元/線,報價270元/線﹐對手230元/線+以煤換貨)市場競爭1态度决定关系•第一时间到达现场﹕下层邮电员工的态度，也是“一票”•“為了關系﹐一切都不可恥!”•后来居上，营销公关击退朗讯*2000年﹕中國銀行全國呼叫中心﹐總承包商IBM。市場競爭2坚持“普遍客户”原则•2000年1月，邮政与电信分家后，电信设备采购权由原来的县级掌握，被收回到市级。•华为员工总数22000人，市场人员占总人数的31%，大部分分布在各地办事处开展活动。客戶原則華為HR•华为目前有22000多名员工，其中85％具有大学本科以上学历。公司的人员结构为：技术研究及开发人员46%，市场营销和服务人员33%，管理及其他人员9%，生产人员12%。这个结构是典型的“微笑曲线”：两头的研发和营销力量特别强大。46%33%9%12%技术开发人员市场服务人员管理人员生产人员华为干部评定标准•(1)各级干部都必须努力培养超越自己的接班人•(2)要有强烈的进取精神与敬业精神•(3)各级领导干部不但要学会做人，也要学会做事•(4)中级干部要提高自身的修养，学习领导的艺术和良好的工作作风。•(5)任何一个干部都要清清白白做人、认认真真做事，做员工学习的榜样。不仅要严格要求自己，也要严格要求部属。只有一个群体具有高水平，才表明你这个干部的高水平。•(6)当干部要理解为一种责任，一种牺牲了个人欢愉的选择，一种要做出更多奉献的机会。第一回合-----完-----