金地物业人才梯队建设

金地物业人才梯队建设、培养计划、方案[金地物业人才梯队建设、培养计划、方案：所谓“管理之道，唯在用人”，人才是组织活力的源泉。人力资源管理好比企业的地基，只有地基打好了，才能支撑起整个企业的战略，打造出一座坚不可摧的摩天大楼。自2013年金地物业管理集团公司整合成立以来，公司一直努力探索人力资源管理的最佳模式，注重在体系完善和运营管理实践中不断注入新元素。2019年金地物业颠覆性地推出“客户眼导向的HR体系转型”思路，旨在进一步创新升级人力资源管理模式，为组织全方位发展提供人力保障。一、谋变局求新势，颠覆创造未来（一）新变局，新挑战金地物业成立于1993年，是金地集团旗下提供物业管理服务、资产和客户资源运营的平台。起步于深圳，在全国华南、华北、华东、华中、西北、东北、东南、西南等区域大中城市落子布局，下辖多个物业管理服务公司及楼宇工程等多个专业公司，拥有具备自主知识产权的高端物业服务品牌“荣尚荟？”。截止目前，金地物业管理服务业务遍及全国100余座大中城市，金地物业合约服务面积近6亿平米，服务客户累积约500余万人，管理高档住宅、写字楼、商业等各种物业形态。经过20余年的经营发展，已成为中国物业行业领先的社区服务与资产管理整合运营商。近年来，物业行业竞争日趋激烈，头部公司纷纷发力规模外拓，金地物业如何在行业竞争浪潮中建立优势，实现倍速成长，对金地物业来说是一场攻坚战，需要从长远发展的角度制定战略，把握发展契机。为此，金地物业需要换挡提速，实现倍速成长。图：金地物业2019年度重点工作（二）新导向，新变革2019年，公司发展迎来最有挑战的时期，结合地物业“倍速成长、科技铸能”的年度主题，金地物业管理集团的目标是做“百年老店”，一个基业长青的企业必须是一个“敢亮剑、强进攻、能胜利”的企业，任何的懈怠、犹疑和失误都可能会被市场和客户抛弃，“物竞天择、适者生存”，企业竞争与自然界竞争的法则并无二致，速度、强悍、力量和智慧一样都不可或缺。不管是管理干部、还是普通员工，都要瞄准目标、鼓起勇气、开动脑筋、摘下果实，让“血性进取”的文化精神成为根植于金地物业人血液里的“文化基因”。（三）勇颠覆，求新势金地物业人力资源总监孟春红表示，人才转型与公司组织转型需要协同共进，梯队建设跟上公司业务发展。金地物业要强调用人文化的进攻性，强人才保障、推组织变革、促激励机制。这是金地物业人力资源2019年工作的重要导向，也是企业智慧的提炼和要求。组织能力升级与技术创新成为企业突破管理困境的有效思路。阿里巴巴、腾讯、华为关注HR组织模式的中国化，为企业带来组织能力的提升。同时它们在HR技术上的不断投入，对HR业务进行了HR三支柱的系统设计，进行了平台化、数据化、移动化、智能化的转型。以上公司作为中国HR三支柱的探路者，用企业实践打造了传统HR向三支柱转型的成功标杆，也为金地物业HR体系转型提供了思路和参照。二、贴近业务一线，HR炮火中转身HR一定要深入一线去作战，找出适合自己的道路。——孟春红（一）接战略，助升级2019年是金地物业“倍速成长科技铸能”的一年，基于公司愿景和使命，人力资源业务模块的定位要与公司发展需要紧密相关，基于当前现状与存在差距进行业务机会分析。团队要勇于改革、适当变革，追求更高的目标，HR要心系使命，帮助公司和员工更为成功，最终实现100%绩效达成、100%活力展现。（二）强策略，促落地基于公司的经营战略和使命愿景，公司人力资源工作结合业务策略，围绕组织干部管理、技能管理、企业文化打造进行全面升级。金地物业人力资源部门提出“四高”策略，即通过高潜力、高发展、高赋能、高激励的四高落地策略，助力组织及员工实现双百战略达成。重点关注：1）人才动力系统的搭建与深化；2）建立以同盟者、奋斗者为导向的人才文化理念；3）从单一赋能转向强人才体验为核心的新运营模式。图：金地物业HR“双百+四高“策略（三）新组织，新驱动金地物业在人力资源管理整体发展上，始终围绕公司战略和业务发展的人力资源体系进行搭建。2014年开始单品牌运作，2016年首次实现“双链”体系化转型（V1.0），2018年继续升级为“双链一学”（V2.0），从0到1的突破开始，不断推动从人力资源单品牌运作到体系化转型、升级的发展历程，形成了快速迭代、不断升级的体系化建设之旅。金地物业人力资源管理整体发展历程（1993-2018）2019年，人力资源体系顺应公司倍速拓张发展的趋势，聚焦当前多元业务变革的需求与人才发展规模和速度之间的差距，提出基于客户/业务的HR新三支柱模式（V3.0），满足公司关键业务及相关人员的梯队建设、赋能发展的需求，构建公司人力资源质量的的核心竞争力与组织能力。金地物业人力资源体系内外结合，全面支撑。金地物业的创新导向是战略研究、业务研究及业务孵化上必须要有原创性突破，这个过程很难，但一旦做到就会收获很多效益。金地物业HR新三支柱转型，正是基于这个导向的创新突破。图：金地物业人力资源管理体系升级规划（2019-2021）三、对内：铸剑、强心，客户眼助推业务HR要敢于尝试，要快速提升自己的专业能力，要始终以业务需求为行为导向。——孟春红（一）直面瓶颈，突破即是进步战略和变革执行中最大的问题是突破人的障碍，让任务目标与干系人结盟是最重要的管理任务。人力资源传统式模块分工，在快速发展的公司业务需求下，表现出内部沟通壁垒过多、项目设计系统性逻辑不强、事务性工作占比大等问题，公司人才能力未全面激活，基于以上问题，升级分工模式，提速事务性工作处理，全面升级人才能力，成为解决业务发展下的人力资源变革的关键。基于价值链金字塔模型，HR底层的事务性工作处理仍占比较大，顶层战略与中层职能设计占比虽较过往有所提升，但还有较大改进空间。金地物业人力资源工作的突破方向是，通过外包/共享等新服务模式，同时结合信息化平台技术的引入，大幅降低事务性工作处理占比，将更多精力倾斜至顶层战略与中层解决方案。图：金地物业HR价值链金字塔转型方向（二）目标解码，直击关键业务解码就是帮助执行层去理解战略并找到与自身价值关系的过程。通过多次解码实现战略战术分解、战略对齐确保可执行落地。变革的初期，做好节点规划，并沿着规划小步快走，协同共进，是提高变革稳健性的关键。金地物业HR新三支柱体系设计了三年迭代式升级推进路线，即变革期、运行期、稳定期，分段落实，逐步升级。图：HR新三支柱体系迭代式升级推进（2019-2021）经营的精髓在于始终聚焦于系统瓶颈并不断优化流程和运营效率，专注于最薄弱的环节。在新三支柱体系过渡期，应重点关注团队能力升级、信息平台建设和强化业务导向，实现HR三支柱体系的顺利导入和HR的有效适应。在第二年运行期，HR此时应重点关注战略推演赋能、变革管理助推、外涉业务发力，使三支柱体系有效运行。第三年三支柱进入稳定期，重点关注人力资本运营，打造公司效能专家，并致力于成为行业资源整合商，成为HR三支柱的重要目标里程碑。通过战略目标的层层加码，直面业务关键需求，有序推进HR三支柱体系小步快走、敏捷迭代。（三）苦练内功，淬炼优秀队伍结合“杨三角”理论，组织能力对战略最终成功的影响力巨大，基于此，在HR总体策略、HR新体系确定的基础上，2019年，金地物业将从传统职能分工管控转向客户（业务）驱动，以HRCP+长跑学院+HRSSC三足鼎立的新体系，有效支撑HR四高策略，重点基于新体系进行对应的HR组织能力建设升级动作，目的在于打造与深化人才动力系统。通过“1个保障+2个强化”，实现HR组织能力升级，淬炼优秀HR队伍。在金地物业人力资源总监孟春红的统筹下，人力资源与行政管理部副总经理蔡晓晴，将作为新三支柱转型的牵头人，带领金地物业HR团队，落实新三支柱转型升级工作。图：“1个保障+2个强化”HR组织能力建设思考（1）1个保障：全面保障各支柱转型工作同步推进基于金地物业HR三支柱首三年推演路线，在新三支柱体系过渡期，应重点关注HR团队复合化升级、信息平台建设和强化业务导向，实现HR三支柱体系的顺利导入和HR的有效适应。图：1个保障：全面保障各支柱转型工作同步推进金地物业创造性地提出“HRCP”概念，即现有HR团队复核发展，快速赋能，激活HR个体，担任“HRBP+COE”的双重角色。结合金地物业（4+1）P人才画像与人才评估法，启动HR深潜能力测评与赋能计划，倒逼HR人才复合化升级。这一突破性做法，打破了COE的设计策划端到BP的业务执行端的角色壁垒和专业界限，是打造金地物业精兵强将，发展HR团队的创新探索。与此同时，HR三支柱第一年过渡期，还将重点关注长跑学院筹建与推广。对内实行学院制，统筹公司内部学习/研究等资源，深化人才培养，传承企业文化，提升组织效能，推动创新变革。对外整合产业链，启动管理咨询业务，有序输出，提升品牌影响力。图：金地物业长跑学院“金三角”运作模式另一方面，全面规划信息化平台蓝图，有序推进，重点实现基础人事服务共享，加强信息化平台建设的深度。（2）2个强化：强化HRCP基于客户眼的关键行为导向对HRCP群体，最重要的任务是分析谁是真正的目标客户，客户现在想要和担心什么？即“客户眼”导向，需要具备如下能力：数据洞察：数据即洞察，对数据有高度敏感性，善于用数据分析，并为客户提供决策支持。敏捷学习：强自我认知，并善于学习、主动学习、同时能快速将个人所学积极应用于实际工作中。连接共生：连接的核心不是分享而是协同，主动与客户/团队连接，从而推动新的价值格局。进攻冲刺：善于分析问题，突破瓶颈，抓住问题的主要矛盾和矛盾的主要方面，并敢于积极进攻，持续冲刺，直到胜利。图：2个强化：HRCP基于客户眼的关键行为导向（3）2个强化：强化以同盟者、奋斗者为导向的“三感”人才文化理念用文化与客户之间形成心理契约，让有共同价值观、行为方式、理念的一群人凝聚在一起，与公司协同共进，是企业前进的重要源泉。金地物业“三感”人才文化理念包括：激发同盟感、创造价值感、持续幸福感。即全面打造同盟者文化，鼓励内部共赢；优先聚焦核心人才，全面激活奋斗者；推行有差异化的人才管理解决方案，持续不同人群的幸福感。图：2个强化：“三感”文化强人才体验“三感”文化建设的核心是强人才体验为核心的HR项目运营模式，即从体验出发，从人才管理向人才体验视角转变，为“三感”文化建设与落地助力。四、对外：做大、做实，做最强英雄者联盟对员工要求的四句话，“敢亮剑、强进攻”要有方向、有意识、有办法、有结果，总结下来，就是：瞄准目标、鼓起勇气、开动脑筋、摘下果实。——蔡占宁结合既定的战略目标，在金地物业的发展上，金地集团助理总裁、金地物业董事长蔡占宁先生表达了对于全体员工的高度期望，总结为两点：首先是目标达成，2019年的工作目标极具挑战性，但我们要求的是没有任何借口理由地达成目标，这是严峻的考验，也是对金地物业二十多年功力的检验。再就是金地物业这个团队培养起血性进取的精神文化，文化的改造，将助力金地物业有一个强大的未来。