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7.1传统的采购模式一、传统采购的主要模式1、询价采购2、比价采购3、招标采购二、传统采购模式的主要特点7.1.1、询价采购所谓询价采购，就是向选定的若干个供应商发询价函件，让他们报价，然后采购商根据各个供应商的报价而选定供应商进行采购的方法。询价采购具有如下特点：1.选择供应商2.供应商少而精3.采购过程比较简单、工作量小4.邀请性询价方式7.1.2比价采购比价采购是指物资供应部门在自己的资源市场成员内对三家以上的供应商提供的报价进行比较，按照最理想的报价作为订货价格，以确保价格具有竞争性的采购方式。此种采购方式，适合市场价格较乱或价格透明度不高的单台小型设备、工具及批量采购物资的采购。山东潍坊亚星集团有限公司自1994年起开始实施比价采购，在6000多种物资采购过程中，至1999年5年累计节支采购成本7092万元，其采购成本与国内同行业厂家相比平均要低8％。7.1.3、招标采购招标采购是通过在一定范围内公开购买信息，说明拟采购物品或项目的交易条件，邀请供应商或承包商在规定的期限内提出报价，经过比较分析后，按既定标准确定最优惠条件的投标人并与其签订采购合同的一种高度组织化采购方式。招标采购是在众多的供应商中选择最佳供应商的有效方法。它体现了公平、公开和公正的原则。企业采购通过招标程序，可以最大程度地吸引和扩大招标方之间的竞争，从而使招标方有可能以更低的价格采购到所需要的物资或服务，更充分地获得市场利益。招标采购方式通常用于比较重大的建设工程项目、新企业寻找长期物资供应商、政府采购或采购批量比较大等场合。7.1.4、传统采购模式的主要特点（1）传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程（2）验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大（3）供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作（4）响应用户需求能力迟钝7.2供应链管理下采购的特点一、供应链下采购的特点1、从为库存而采购到为订单而采购的转变2、从采购管理向外部资源管理转变3、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变二、传统采购模式与供应链下采购模式的主要区别7.2.1、从为库存而采购到为订单而采购的转变订单驱动的采购方式有如下特点：（1）由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低。（2）在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。（3）采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现供应链精细化运作。（4）信息传递方式发生了变化。在传统采购方式中，供应商对制造过程的信息不了解，也无需关心制造商的生产活动。但在供应链管理环境下，供应商能共享制造部门的信息，提高了供应商应变能力，减少信息失真。同时在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持同步。（5）实现了面向过程的作业管理模式的转变。订单驱动的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应与制造部门之间的联系，协调供应与制造的关系，为实现精细采购提供基础保障。7.2.2、从采购管理向外部资源管理转变外部资源管理就是将采购活动渗透到供应商的产品设计和产品质量控制过程。7.2.2.1实施外部资源管理必要性实施外部资源管理主要基于以下两点：①传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时制思想出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。一方面，在传统的采购模式中，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应，另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。为此，供应链管理采购模式的第二特点就是实施有效的外部资源管理。②实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。供应链管理中一个重要思想，是在生产控制中采用基于订单流的准时制生产模式，使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力，即实现生产过程的几个“零”化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零（无）纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费。供应链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步性，外部资源管理是实现供应链管理的上述思想的一个重要步骤——企业集成。从供应链企业集成的过程来看，它是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。7.2.2.2制造商实施外部资源管理的要点要实现有效的外部资源管理，制造商的采购活动应从以下几个方面着手进行改进。①和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。这种合作关系保证了供需双方能够有合作的诚意和参与双方共同解决问题的积极性。②通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证。③参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。④协调供应商的计划。⑤建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。7.2.2.3实施外部资源管理的要点外部资源管理并不是采购一方（下游企业）的单方面努力就能取得成效的，需要供应商的配合与支持，为此，供应商也应该从以下几个方面提供协作：①帮助拓展用户（下游企业）的多种战略；②保证高质量的售后服务；③对下游企业的问题做出快速反应；④及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题；⑤基于用户的需求，不断改进产品和服务质量；⑥在满足自己的能力需求的前提下提供一部分能力给下游企业-能力外援。7.2.3、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变供应链管理模式下采购管理的第三个特点，是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。7.2.4、传统采购模式与供应链下采购模式的主要区别表7-1传统采购模式与供应链下采购模式的主要区别传统采购管理供应链采购管理供应商/买方关系合作关系合同期限采购数量运输策略质量问题与供应商的信息沟通信息沟通频率对库存的认识供应商数量设计流程产量交货安排供应商地理分布仓库相互对立可变的短大批量单一品种整车发送检验\再检验采购订单离散的资产多,越多越好先设计产品后询价大量每月很广的区域大,自动化合作伙伴长期长小批量多品种整车发送无需入库检验网络连续的祸害少,甚至一个供应商参与产品设计少量每周或每天尽可能靠近小,灵活7.3供应链管理下的即时采购策略即时制采购（JIT采购）是在20世纪90年代，受即时制生产（JIT生产）管理思想的启发而出现的。即时制生产方式最初是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代率先使用的。在1973年爆发的危机中，这种生产方式使丰田公司度过了难关，因此受到了日本国内和其他国家生产企业的重视，并逐渐引起了欧洲和美国的日资企业及当地企业的效仿，并获得了一定的成功。近年来，JIT模式不仅作一种生产方式，也作为一种采购模式开始流行起来。7.3.1、即时制采购的原理即时制（JIT）生产的基本思想是“彻底杜绝浪费”“只在需要的时间，按需要的量，生产所需要的产品”，这种生产方式的核心是追求一种无库存生产系统，或是库存量达到最小的生产系统。即时制的管理思想目前已经被运用到采购、运输、储存以及预测等领域。这种特性能够大大减少在制品库存。JIT生产的目标就是在恰当的时间、地点提供恰当的零部件。即时制采购是一种先进的采购模式，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从即时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。要进行即时化生产必须有即时的供应，因此即时制采购是即时化生产管理模式的必然要求。它和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多的不同，其中关于供应商的选择、质量控制是其核心内容。7.3.2、即时制采购与传统采购的比较即时制采购与传统采购的不同主要表现在以下方面：1.对供应商数量的选择不同2.对交货即时性的要求不同3.对供应商进行选择的标准不同4.对信息交流的需求不同5.制定采购批量的策略不同6.对送货和包装的不同要求7.对信息交流的不同需求7.3.3、即时制采购的优点（1）大幅度减少原材料和外购件的库存（2）提高采购物资的质量（3）降低原材料和外购件的采购价格7.3.4、即时制采购带来的问题及其解决办法1、小批量采购带来的问题及其解决2、采用单源供应带来的风险7.3.4.1小批量采购带来的问题及其解决解决这一问题的方法有四种：一是使供应商在地理位置上靠近制造商，如日本汽车制造商扩展到哪里，其供应商就跟到哪里；二是供应商在制造商附近建立临时仓库，实质上，这只是将负担转嫁给了供应商，而未从根本上解决问题；三是由一个专门的承包运输商或第三方物流企业负责送货，按照事先达成的协议，搜集分布在不同地方的供应商的小批量物料，即时按量送到制造商的生产线上；四是让一个供应商负责供应多种原材料和外购件。7.3.4.2采用单源供应带来的风险比如供应商有可能因意外原因中断交货。另外，采取单源供应，使企业不能得到竞争性的采购价格，会对供应商的依赖性过大等。因此，必须与供应商建立长期互利合作的新型伙伴关系。在日本，98％的JIT企业采取单源供应。但实际上，一些企业常采用同一原材料或外购件由两个供应商供货的方法，其中一个供应商为主，另一个供应商为辅。许多企业也不是很愿意成为单一供应商。原因很简单，一方面供应商是具有独立性较强的商业竞争者，不愿意把自己的成本数据披露给用户；另一方面是供应商不愿意为用户储存产品。实施JIT采购，需要减少库存，但库存成本原先是在用户一边，现在转移到供应商。7.3.5、即时制采购的实施1、实施条件2、实施步骤7.3.5.1、实施条件（1）距离越近越好（2）制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系（3）注重基础设施的建设（4）强调供应商的参与（5）建立实施即时制采购策略的组织（6）制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据（7）注重教育与培训（8）加强信息技术的应用7.3.5.2、实施步骤（1）创建即时制采购团队（2）分析现状、确定供应商（3）设定目标（4）制定实施计划（5）改进行动实施（6）绩效衡量7.4供应链管理下的供应商选择与评价一、供应商对供应链成功的战略意义二、供应链上的供应商选择与评估程序三、选择供应商的主要指标四、供应商绩效考核7.4.1、供应商对供应链成功的战略意义（1）供应商是供应链的重要组成部分（2）小批量、多批次采购需要供应商密切配合（3）供应商参与对制造企业具有重大意义7.4.2、供应链上的供应商选择与评估程序图6-1供应商选择与评估流程图7.4.3、选择供应商的主要指标供应商选择的短期标准（1）商品质量合适（2）成本低（3）交货及时（4）整体服务水平好（5）履行合同的承诺与能力7.4.4.1供应商的绩效考核的范围、目的、原则及准备工作（1）供应商绩效考核的目的（2）供应商绩效考核的基本原则（3）供应商绩效考核的范围（4）供应商绩效考核的准备工作供应商选择的长期标准（1）供应商的财务状况是否稳定（2）供应商内部组织与管理是否良好（3）供应商工人的状况是否稳定7.4.4、供应商绩效考核1、供应商的绩效考核的范围、目的、原则及准备工作2、供应商的绩效考核的指标体系7.4.4.2供应商的绩效考核的指标体系（1）质量指标（2）供应指标（3）经济指标（4）支持、配合与服务指标