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第4章供应链合作伙伴选择与评价供应链战略合作关系供应链企业间合作的价值分析供应链合作关系的形成及其制约因素供应链合作伙伴的选择方法第1节供应链战略合作伙伴关系一.供应链合作关系供应链合作关系（SupplyChainPartnership，简称SCP），也就是供应商-制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系（SupplierPartnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。建立供应链合作关系的意义•20世纪80年代风靡美国的竞争优势理论已经使底特律的三大汽车厂商挤跨了自己的供应商,并将北美乃至全球的汽车市场拱手让给了注重供应商关系的德国和日本汽车制造商。•日本任天堂的关系管理失败尝到苦果。•实践证明，今后的竞争优势将取决于谁能更好地管理供应链上的各种关系。建立供应商伙伴关系的好处缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性；减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转；提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本；强化供应商沟通，改善整体供应链；共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度；共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。二.供应商伙伴关系的特点供应商关系类型(供应商总体的百分比)供应商合作的可能性价值创造的合作关系低高低高对供应商依赖程度交易性的协作性的临时性的战略性的49%47%43%20%13%10%19951998200119951998200121%29%32%19951998200119951998200110%11%15%总成本经营成本间接人工和直接人工外购原材料和服务降低成本的方法竞标更换供应商的威胁多轮价格谈判延长付款期60%-80%总成本在传统观点影响下，供应商被看作成本结构的主要组成部分并且需要使用各种方法使之最小化尽管以上这些方法可以帮助降低采购成本，但过度使用会影响与供应商的关系供应商的成本失去供应商的支持只能通过降低整个供应链的成本来实现提高竞争力的目标三、供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素伙伴对手供应商数量一个或几个许多，使它们互相争斗关系维持时间长期短暂低价格适度重要主要考虑因素可靠性高可能不高公开程度高低质量确保供应源，供应商认证买方观点业务量大也许小，供应商多位置由于生产周期与服务而靠近非常分散柔性比较高比较低节省协调管理的时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关系双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进供应商早期参与对供应链价值改进的贡献机会较大供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力，以致不能完全掌握市场的真正需求供应商的失误可能会导致整个供应链的崩溃企业本身不容易更换供应商单一供应商的优点:单一供应商的缺点:可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策•共同设计供应链•新产品引进•共同制订销售和作业计划•供应商管理•维护和停机信息•供应商管理库存•库存的可见性•EDI(电子数据交换)第2节供应链企业间合作的价值分析1、供应链合作关系、信息共享程度与价值2、建立供应链战略伙伴关系和信任•基于信任的关系–可靠性–信念的一致性•合作和信任行之有效，因为：–激励机制和目标一致–实现协调的行动易于实施–通过减少重复努力或将努力投入到供应链中适当的环节，提高供应链生产力–能实现更大程度的信息共享订单/交货预测/可用性库存水平生产计划可用资源合作程度信息共享3.供应链合作关系的价值合作对供应链进步的贡献率：40%合作性计划可以使库存减少：15%合作性预测的准确性提高：15%减少开支：20-30%节约运输成本：3-5%4.供应商早期介入与整合的价值•建立合作伙伴关系可以加快新产品的上市速度。传统上，企业要在产品的最后设计确定之后才会将图纸给供应商,最近的研究指出,企业可以从让供应商早期进入设计过程得到很多好处：外购物料的成本减小、品质提高、开发周期与制造成本减少，并能提高生产技术水准。•竞争压力会使管理者去找出所有有效率的供应链的类型，很多管理者已经跟供应商一起工作，尤其是在设计过程。这些策略鼓励公司把重心放在核心能力上，其它的商业能力就用外包的方式来减少生产周期。这些都在鼓励公司去发展供应商，使设计更有效率，其中利用供应商的竞争能力，即是其中的一个方法。战略性的或协作性的供应商交易性的或临时性的供应商作为交易伙伴的早期参与程度作为合作伙伴早期参与程度影响成本、研发、市场推广的能力影响成本、研发、市场推广的能力76%72%96%14%21%0%概念设计阶段初步方案正式生产概念设计阶段初期方案93%93%0%3%48%37%正式生产•供应商整合的层次:1)None：供应商并不参与设计过程，物料与配件都是根据制造商的规格与设计来生产和提供的。2)WhiteBox：参与整合的过程并不是正式的，虽然没有正式的合作，但在设计与规格上，制造商会与供应商商量。3)GreyBox：正式的供应商参与设计过程，在制造商与供应商之间已形成了合作团队，并一起开发产品和市场。4)BlackBox：制造商将其需求提供给供应商，然后由供应商再独自去设计、开发出满足制造商需要的产品(零部件)来。1）对于制造商/买主–降低成本（降低合同成本）–实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格–提高产品质量和降低库存水平–改善时间管理–交货提前期的缩短和可靠性的提高–提高面向工艺的企业规划–更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度–强化数据信息的获取和管理控制5、供应链企业间合作达到的目标2）对于供应商/卖主–保证有稳定的市场需求–对用户需求更好的了解/理解–提高运作质量–提高零部件生产质量–降低生产成本–提高对买主交货期改变的反应速度和柔性–获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）3）对于双方–改善相互之间的交流–实现共同的期望和目标–共担风险和共享利益–共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成–减少外在因素的影响及其造成的风险–降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力–规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本–减少管理成本–提高资产利用率第3节供应链合作伙伴的选择方法1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术1、选择流程Dickson的供应商选择准则排序准则排序准则排序准则1质量8财务状况15维修服务2交货9遵循报价程序16态度3历史效益10沟通系统17形象4保证11美誉度18包装能力5生产/设施能力12业务预期19劳工关系记录6价格13管理与组织20地理位置7技术能力14操作控制21以往业务量2.供应商选择准则分层递阶、有权重的供应商选择准则序号评价准则子准则1质量（0.246）顾客拒绝度（0.696）工厂审计（0.304）2响应（0.031）紧急交货（0.413）质量问题（0.587）3纪律性（0.036）诚实（0.671）程序遵循度（0.329）4交货（0.336）5财务状况（0.067）6管理（0.048）态度（0.795）业务技能（0.205）7技术能力（0.084）技术问题解决能力（0.814）产品广度（0.186）8设施（0.152）机器设备（0.67）基础设施（0.13）布局（0.20）•兼容能力兼容是两个公司长期稳定合作的基础。两个价值观理念或其它观念不相似的企业，即使偶有愉快合作，也难以成为长期的战略合作伙伴关系。两个公司的兼容性可以分解为以下问题：–规模上的兼容性–以往合作记录的结果–公司间发展战略的交叉–公司文化的相似性–公司间市场销售和分配3、合作伙伴评价、选择的影响因素•优势能力–组织管理能力–设计能力–创新能力–生产能力–营销能力–服务能力–研究开发能力•投入强度–技术设备投入强度–资金投入强度–知识资源投入强度–人力资源投入强度–参与合作动机找到与自己的企业一样看中合作关系的合作伙伴，是最基本的要求。不要奢望“傍大款”，找到一个门当户对的合作伙伴，互相都比较看重对方，对于企业间的长期合作、深入合作，有更大的帮助•信任度-合同履约-用户信誉度-信用度-上下游伙伴满意度•协作能力–支持环境有效性–资源动态调配和作业流程的重组能力–适应网上合作的管理协调机制4.合作伙伴的选择与评价方法1）直观判断法2）招标法3）协商选择法4）采购成本比较法5）ABC成本法6）层次分析法7）合作伙伴选择的神经网络算法合作伙伴选择方法——雷达图